Cultura Organizzativa: valori, convinzioni, comportamenti, azioni, psicologia prevalenti in un Organizzazione.
La cultura che favorisce collaborazione e innovazione nelle Organizzazioni è una precondizione oppure si evolve o può evolversi? Può cambiare?
Possiamo intervenire per orientare la cultura organizzativa? Chi può intervenire? In che modo?
Oppure dobbiamo prendere atto di quanto osserviamo/misuriamo, (la cultura si può misurare), con rassegnazione?
Tempo fa ho avuto una conversazione interessante con Emanuele Quintarelli, sull’argomento, a proposito di progetti Enterprise 2.0.
Parlavamo di sviluppo di progetti Enterprise 2.0 che portano risultati reali in aziende reali: una ricerca di concretezza.
Ormai è chiaro, molto chiaro per tutti, che la cultura è un elemento determinante, e che se non c’è cultura fertile rispetto allo sviluppo di un ambiente Enterprise 2.0, il progetto non realizza risultati concreti né valore aggiunto per l’organizzazione..
In parole semplici: noi possiamo introdurre, (imporre?), tecnologie di condivisione/collaborazione, (per esempio), ma se le persone non gradiscono condividere/collaborare non lo faranno.
Se i valori e i comportamenti dominanti non incoraggiano condivisione e collaborazione, non ne vedremo traccia.
Evoluzione e Cambiamento della Cultura Organizzativa.
La cultura organizzativa spesso si auto-preserva e non cambia.
Oppure cambia, rapidamente, in seguito a processi facilitati che scatenano “riflessioni organizzative” che conducono a riconsiderare e riarticolare valori e comportamenti.
In particolare può evolversi in direzioni che servono alla funzionalità organizzativa coinvolgendo persone che possono dare contributi significativi.
Un progetto Enterprise 2.0 deve sicuramente svilupparsi intorno a due temi fortemente intrecciati: cultura e fiducia.
Nessuno dei due è un elemento dato e immodificabile.
I progetti Enterprise 2.0 che costruiscono risultati reali in organizzazioni reali includono al loro interno modalità che orientano e fanno emergere una naturale cultura della collaborazione, mentre sviluppano e rinforzano fiducia diffusa e multidirezionale.
A quel punto le tecnologie, e i disegni organizzativi, diventano strumenti il cui utilizzo si afferma come naturale risultato della “riflessione organizzativa”.
Ed infine attenzione: la cultura aziendale, quindi la cultura dominante in un gruppo (grande) di persone, non è qualcosa che qualcuno decide di cambiare, e quindi cambia. La cultura non è un oggetto passivo, invece è un soggetto vivo e attivo.
Le “riflessioni organizzative“ sono proprio momenti che attivano conversazioni importanti sulla cultura facendo emergere la naturale propensione alla collaborazione.
Queste riflessioni conducono ad un’evoluzione della cultura.
Se le persone non riflettono insieme, non possono neanche cambiare … insieme.
SVILUPPO DELLE ORGANIZZAZIONI in LINKEDIN
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D'accordissimo, Mario. Robert Dilts direbbe che, per attuare un cambiamento significativo, occorre prestare attenzione a mantenere l'allineamento di tutti i livelli di pensiero all'interno dell'organizzazione: ambiente, comportamenti, capacità, valori e convinzioni, identità, livello spirituale.
D'accordissimo, Mario.
Robert Dilts direbbe che, per attuare un cambiamento significativo, occorre prestare attenzione a mantenere l'allineamento di tutti i livelli di pensiero all'interno dell'organizzazione: ambiente, comportamenti, capacità, valori e convinzioni, identità, livello spirituale.
Caro Mario sempre puntuali le tue analisi. Sarebbe il caso di prestre attenzione ad un nuovo paradigma di impresa, quello di "imorese sensibili" e in quest'ottica, per favorire quel cambiamento, mi viene in mente un esempio di "open-door policy" attuato dalla Honda. Quando in Honda si deve affronatre un problema, si adotta una procedura , orientale, denominata waigaya che prevede la sospensione temporanea dei protocolli basati sul rango, in modo da consentirea anche dal basso un flusso partecipativo consistente di proposte all'alta dirigenza. Anche questa è cultura , insieme ad una maggiore apertura all'esterno..ma questa è un'altra questione. Grazie T.
Caro Mario sempre puntuali le tue analisi.
Sarebbe il caso di prestre attenzione ad un nuovo paradigma di impresa, quello di "imorese sensibili" e in quest'ottica, per favorire quel cambiamento, mi viene in mente un esempio di "open-door policy" attuato dalla Honda. Quando in Honda si deve affronatre un problema, si adotta una procedura , orientale, denominata waigaya che prevede la sospensione temporanea dei protocolli basati sul rango, in modo da consentirea anche dal basso un flusso partecipativo consistente di proposte all'alta dirigenza.
Anche questa è cultura , insieme ad una maggiore apertura all'esterno..ma questa è un'altra questione.
Grazie
T.
Ciao Luca, ciao Titti. Ed infatti non tanto è importante definire in anticipo in modo esatto il risultato, quanto, e di più, il Processo che conduce verso il risultato. Il processo – conversazione – capacità di comunicare e collaborare – è proprio il risultato che cerchiamo, piuttosto che un certo tipo di cultura preconfezionata. E' proprio calzante il racconto che porti sul waigaya in Honda. Due settimane fa, facevo una sessione con un Cda proprio per preparare una "riflessione organizzativa" che sta coinvolgendo e coinvolgerà un gran numero di persone. Il Direttore di Produzione, ( Ingegnere che ha colto perfettamente il senso del lavoro che stiamo facendo), per descrivere e spiegare quello che lui aveva inteso, ha raccontato di una riunione, quando era ufficiale di complemento, in ambiente militare. Il suo capitano li aveva convocati e aveva detto: "sentite per questa riunione ci togliamo i gradi … " Se il nostro obiettivo è culturale e ha a che fare con lo sviluppo della collaborazione, allora la "riflessione organizzativa" deve essere, essa per prima, un'esperienza di collaborazione genuina. La riflessione (organizzativa) si sviluppa molto bene usando approcci simili o derivati da World Cafè o Appreciative Inquiry che permettono cambiamenti rapidi e supportati da tutti.
Ciao Luca, ciao Titti.
Ed infatti non tanto è importante definire in anticipo in modo esatto il risultato, quanto, e di più, il Processo che conduce verso il risultato.
Il processo – conversazione – capacità di comunicare e collaborare – è proprio il risultato che cerchiamo, piuttosto che un certo tipo di cultura preconfezionata.
E' proprio calzante il racconto che porti sul waigaya in Honda.
Due settimane fa, facevo una sessione con un Cda proprio per preparare una "riflessione organizzativa" che sta coinvolgendo e coinvolgerà un gran numero di persone.
Il Direttore di Produzione, ( Ingegnere che ha colto perfettamente il senso del lavoro che stiamo facendo), per descrivere e spiegare quello che lui aveva inteso, ha raccontato di una riunione, quando era ufficiale di complemento, in ambiente militare. Il suo capitano li aveva convocati e aveva detto: "sentite per questa riunione ci togliamo i gradi … "
Se il nostro obiettivo è culturale e ha a che fare con lo sviluppo della collaborazione, allora la "riflessione organizzativa" deve essere, essa per prima, un'esperienza di collaborazione genuina.
La riflessione (organizzativa) si sviluppa molto bene usando approcci simili o derivati da World Cafè o Appreciative Inquiry che permettono cambiamenti rapidi e supportati da tutti.