Conduciamo questa riflessione valutando due modi diversi di supportare le organizzazioni, e vediamo due figure: il “consulente esperto” e il “consulente di processo”.
Poi osserviamo due tipologie di organizzazioni di consulenza.
Proviamo ad aiutarvi nelle scelte. Non mancate di commentare.
In tutti i continenti, le Società di Consulenza si sono sviluppate moltissimo negli ultimi decenni, e in molti casi danno un supporto molto significativo alle organizzazioni. Ma cosa sono e come si scelgono? Organizziamo le idee.
Due approcci alla consulenza
Consulente esperto. Questo approccio è tipico di chi “possiede” la verità” definitiva (!) e la infonde nei suoi clienti. Esempio: commercialisti che redigono statuti societari; programmatori di software, consulenti di pianificazione strategica e di organizzazione che consegnano volumi di carta ricchi di flow-charts e diagrammi organizzativi.
La consulenza esperta è utile ed ha un valore, nei casi in cui si riferisce a saperi nozionistici: per esempio redigere un bilancio. La consulenza esperta crea dipendenza nell’organizzazione e non svilupperà competenze. Se volete imparare, ed essere indipendenti, come individui e come gruppi, non vi serve.
Consulente di processo:
La consulenza di processo è necessaria per realizzare risultati in termini di ispirazione delle persone e delle loro migliori energie emotive, psicologiche, sociali ed intellettive verso i risultati dell’organizzazione. Costruisce competenze permanenti che si autorinnovano all’interno delle organizzazioni; le dinamiche interpersonali migliorano radicalmente, la motivazione cresce, gli scopi organizzativi si realizzano. Il consulente insegna la coltivazione dei kiwi; non consegna i kiwi.
L’errore più grave del consulente di processo? Dire cosa si deve fare senza aiutare a trovare soluzioni in modo indipendente. La cosa giusta? Aiutare individui e gruppi a scoprire la strada da soli.
Un equivoco classico. I consulenti di organizzazione o di pianificazione strategica, che vendono soluzioni preconfezionate: diagrammi, piani e prospetti che non sono applicabili. Consegnano saggezza in documenti variopinti e affascinanti, ma distanti dalla realtà specifica. Le soluzioni e i processi organizzativi devono nascere da un processo a cui partecipano le persone che dovranno agire ed interagire. Se il consulente consegna “saggezza” preconfezionata, questa non verrà applicata, incontrerà forti resistenze, … è completamente inutile
Se vi piace approfondire cosa è la consulenza di processo leggete … “Consulenza di Processo” di Edgar H. Schein.
Due tipologie di società di Consulenza
Grande società
Grandi nomi, sedi in tanti paesi e città; processo produttivo industrializzato e ripetitivo. Queste società scrivono modelli di supporto, in serie, simili alla Fiat Punto. Certe volte la Fiat Punto non si adatta alle esigenze, e non esistono capacità/volontà di personalizzare.
Le attività di “consegna” dei modelli in serie, vengono svolte da consulenti freschi di laurea o master.
Il cliente paga l’emozione di rivolgersi ad un “grande” nome. Queste società non applicano il modello della consulenza di processo. Non sviluppano competenze nelle organizzazioni clienti, e sono discutibili sul piano etico perché utilizzano la loro reputazione per gratificare il cliente, ma danno indicazioni su cosa deve fare che spesso sono inutili e creano forti resistenze.
Piccola struttura di Consulenza.
Le piccole strutture di consulenza sono composte da piccoli gruppi fluidi, di studiosi pratici, concreti e appassionati, che amano entrare in campo ed interagire direttamente. Normalmente indipendenti, spesso formano teams per specifici progetti. Realizzano interventi di supporto articolati, workshops, training e/o coaching combinati tra loro in funzione di esigenze specifiche ed uniche. Queste attività costruiscono competenze, all’interno delle organizzazioni. Queste riguardano i gruppi, gli individui e le loro relazioni; sono ad un livello profondo. Al termine di questi interventi le competenze si autogenerano e si autorinnovano … le persone imparano a coltivare i kiwi.
Il confine tra consulenza che costruisce competenza e consulenza che crea dipendenza non è chiaro per il cliente.
Managers e imprenditori, quando comprano la consulenza, spesso non fanno le giuste domande; e chi si offre in aiuto non aiuta a chiarire. I i clienti della consulenza non riescono a proteggersi … non è semplice. Chi compra consulenza per costruire competenze deve fare le seguenti domande:
Quale miglioramento e competenze costruiamo?
Con quali strumenti e approcci operate?
Come ci accorgiamo dei benefici, e come misuriamo i risultati?
Quale investimento?
Quando e come si completa il lavoro?
Riservatezza?
In fine, alcune strutture di consulenza piccole, e con in mente il processo e le persone. Alcuni li conosco di persona, tutti hanno grande reputazione e credibilità internazionali.
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