Il tratto positivo che distingue le organizzazioni eccellenti da quelle che falliscono è la capacità di Team work – lavoro di gruppo. Efficace e produttivo.
Pochi solisti, e competenze diffuse nella interazione di gruppo a tutti i livelli, managers/leaders e collaboratori tutti .
Harvard Business Review, ed i pensatori che ci scrivono lo dicono ogni mese, da una prospettiva o da un’altra.
Ma noi ci crediamo? SI! Tutti gli interventi organizzativi sui processi, sull’organigramma, sul monitoraggio, muoiono nei fogli di carta o nei files in cui sono scritti, se non stiamo bene attenti al fatto che ci sono persone che fanno ciò che c’è da fare lavorando insieme, in team.
Avete in mente di intervenire sul/i Team nelle vostre organizzazioni?
Volete sviluppare e diffondere la competenza che distingue le organizzazioni eccellenti da quelle che falliscono?
Leggete ancora. Ci sono alcuni peccati gravi da evitare.
1. Mancanza di un Modello
E’ frequente che si affronti un lavoro di Team Building focalizzando l’attenzione su un tema, e solo quello. Esempio: la comunicazione. Escludendo una quantità di altri fattori critici per il successo ed il buon funzionamento del Team. I Team sono complessi e la loro forza è quella del componente più debole.
Concentrarsi in modo non strutturato su un solo aspetto del funzionamento del Team (sviluppo unidimensionale) facilmente porta a frustrazione e minaccia la credibilità del processo.
Come dovete fare?
Avete bisogno di un Modello di Funzionamento del Team. Serve per poter dirigere gli sforzi verso tutti i fattori che riducono l’efficacia del Team.
Come minimo avete bisogno di:
- Vision e Obiettivi espressi con chiarezza, e condivisi;
- Capacità e competenze necessarie per gli obiettivi del business;
- Chiara comprensione dei ruoli all’interno del Team;
- Comprensione e condivisione delle procedure e delle regole;
- Competenza nella gestione delle relazioni interpersonali;
- Un sistema di rinforzi (per premiare la realizzazione dei risultati);
- Chiara comprensione delle relazioni tra il Team e l’Organizzazione estesa.
2. Mancanza di Diagnosi
Ciascun Team è diverso. Ciascun Team ha punti di forza e di debolezza specifici. Ogni attività di Team Building deve sviluppare i punti di forza e gestire le debolezze in modo appropriato. Senza conoscere i dettagli, chi porta avanti l’iniziativa di Team Building, rischia di rendere tutto inutile ed insignificante, se non peggio. Tutto ciò porta ancora a ridurre la credibilità del processo e di chi lo sponsorizza; spesso Voi che leggete.
Come dovete fare?
La Diagnosi è la prima tappa del processo. Se incaricate un Consulente/Società di Consulenza, insistete perchè faccia un Team Assessment, prima di tutto. Se fate da soli considerate l’utilizzo di strumenti di diagnosi adeguati e validati.
3. Interventi di scarso respiro
Non è raro che il management organizzi iniziative di scarso respiro, come una singola giornata di attività di Team Building.
Non sviluppare una strategia di sviluppo dei Team a medio-lungo termine porta delle conseguenze che vogliamo avere chiare. Nel migliore dei casi, attività limitate ad una giornata creano qualche goccia di motivazione, che evapora rapidamente. Nel peggiore dei casi, la giornata porta alla luce questioni che non si possono risolvere nel corso della giornata e restano, incancrenendosi. Ancora: mancanza di credibilità e facilmente danni anzichè benefici.
Rendiamoci conto che ogni Team ha sviluppato la sua “personalità” in anni. Non penso che una giornata, per quanto ottima, possa scalfire le abitudini e la cultura consolidate.
Come dovete fare?
Pianificate una strategia, partendo dalla Diagnosi.
La durata, le modalità e l’intensità dell’intervento dipendono dai risultati della diagnosi. Spesso sei mesi o un anno sono necessari per realizzare risultati di miglioramento delle performances dell’Organizzazione.
4. Mancanza di monitoraggio dei progressi compiuti
Poichè il lavoro di Team Building è un processo di medio-lungo termine. Voi ed i vostri del Team volete sapere se gli sforzi stanno dando risultati. Spesso si dà per scontato che le cose migliorino, senza mettere in funzione un meccanismo per valutare costantemente il miglioramento del team. Peraltro è raro che il processo di funzionamento vada avanti senza difficoltà. E’ essenziale individuarle tempestivamente e lavorare per eliminarle.
Come dovete fare?
Pianificate valutazioni periodiche e regolari dei progressi. Utilizzate gli stessi strumenti di diagnosi utilizzati all’inizio del lavoro, per confrontare le due situazioni in date diverse.
5. Dirigenti distanti e distaccati
Purtroppo accade che il management/proprietà avvii attività di sviluppo dei Team con un distacco più o meno pronunciato. Il dirigente distaccato valuta il lavoro di sviluppo come qualcosa che aiuterà gli altri a migliorare, così che il team funzionerà in modo migliore.
Non funziona così.
La persona più rilevante nella maggior parte dei gruppi è il Capo formale, il Manager che guida il gruppo. Vi piaccia o no il tono del Team dipende da Voi. Capi. Ed è inevitabile che l’efficacia del Team non può migliorare se il manager non desidera auto/valutare il suoi contributi al Team. Normalmente il Management deve cambiare insieme agli altri.
Come dovete fare?
Se non avete voglia di sentire come il vostro comportamento impatta sul Team (nel male e nel bene), non fate Team Building. La cosa peggiore da fare è iniziare un processo di questo tipo e rifiutare di rendervi conto che avete un ruolo fondamentale.
6. Fare tutto internamente
Nessuna attività di Team Building funziona se le questioni ed i problemi non possono essere trattati apertamente e gestiti in modo appropriato. Il problema è che molti Team malfunzionanti vivono in un clima di ricerca del colpevole, tutti stanno sulla divensiva, incapaci di gestire efficacemente le diverse vedute che emergono. I teams scadenti impediscono ai componenti di migliorare se stessi.
Ci sono circostanze in cui un Consulente/Società di Consulenza esterna è necessaria. Da un lato il Consulente porta competenze specialistiche assenti nell’organizzazione. Dall’altro, la ragione più importante per utilizzare un consulente è che questi è esterno ed indipendente. Non ha preconcetti nè condizionamenti. Quindi ha normalmente maggiore credibilità di chi opera all’interno dell Organizzazione, perchè non persegue fini specifici, personali o politici, se non la realizzazione dei risultati pianificati.
Come dovete fare?
Valutate l’opportunità di incaricare un Consulente o una Società. Peraltro assicurate che il Team o l’organizzazione non dipendano dal Consulente per un tempo indefinito. Il Consulente deve sviluppare le competenze del Team in modo che il Team e le persone possano poi migliorare autonomamente. Non incaricate un Consulente che non metta chiaramente la vostra futura indipendenza da lui/lei tra gli obiettivi. In particolare incaricate un consulente se c’è un alto grado di negatività in seno al Team, o ci sono divergenze irrisolte con certo contenuto emotivo.
Conclusioni
Infine….che siate voi stessi a sviluppare il Vostro Team o scegliate di incaricare qualcuno è importante che stiate lontani da questi “peccati capitali”. Un intervento scadente è peggio di nessun intervento. Sforzi non adeguatamente pianificati ed organizzati possono aumentare la negatività.
La vostra reputazione di Imprenditori, Dirigenti, Leaders nelle vostre organizzazioni, e la fiducia e sicurezza che ispirate nella vostra organizzazione dipende dalle scelte che fate.
A presto.
SVILUPPO DELLE ORGANIZZAZIONI in LINKEDIN
