Organizational Development

Conduciamo questa riflessione valutando due modi diversi di supportare le organizzazioni, e vediamo due figure: il “consulente esperto” e il “consulente di processo”.

Poi osserviamo due tipologie di organizzazioni di consulenza.

Proviamo ad aiutarvi nelle scelte. Non mancate di commentare.

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Photo credit: Dave Gray

Treat people as if they were what they ought to be and you help them become what they are capable of being.

- Johann Wolfgang Von Goethe

This is an extraordinarily useful reflection for those of you who want to motivate their employees!

Too often leaders linger over negative conversations, even succeeding in persuading their people they are not adequate for the challenge.

What’s the use in this? And you … what do you think?

Read a similar perspective in Slacker Manager: How to treat people: Management by quotation

Combining my practitioner experience, and research, I developed a model for a consulting approach. It is called Connected Participation and deepens issues related to the relationship between client/s and consultant in order to ensure success to change efforts taking place in Organizations.

I will be presenting the model at the end of May at the CBS - Copenhagen Business Schoool Conference.

Here follows the Abstract of the Paper .

Client/s and Consultant in an OD Intervention:

Who are they?

How do they interact as a team in order to reach their common objective?

A perspective from experiences with Small and Medium Enterprises.

Dr. Mario Gastaldi

CEO

Brain Team Consulting s.n.c.

mario.gastaldi@braint.net

Consultants are effective change agents that allow effective and sustainable change to take place in organizations.

The cooperation/relationship between the Consultant and the Client/s in an organization development intervention is the nucleus of the intervention itself.

I propose a model – Connected Participation – CP.

Connected Participation has its foundation in the circumstance that organizational systems cannot be organized, but rather they self-organize. Hence its major feature is the participation of every client type in the organization at different levels, as opposed to a superficial involvement that doesn’t create ownership of the process.

The role of the consultant is one of a facilitator who works on process not on content.

CP allows for the formation of an effective team involving client/s and consultant.

In order to frame the topic I describe the requisites and features of a Successful Intervention,:

• organization learning takes place,

• behaviours change,

• business goals are accomplished.

Within the Connected Participation framework I state clear modalities and criteria that lead to a shared definition and understanding of intervention goals with tools that allow to easily define the degree of accomplishment.

The process commences with assessment, definition of issues, agreement, on issues and agreement on outcomes of the intervention.

The assessment combines appreciative inquiry with more traditional “problem/solution oriented” approaches

The Design phase, that follows, is based on a clear and shared understanding of issues and outcome. The team - client/s and consultant – works in participation to design the intervention.

The execution flows naturally as it is “owned” by the team including the client/s.

I describe the process with the different perspective related to different types of clients, and the way they are involved in order to effectively accomplish sustainable change.

What do you think? Do you have ideas or comments?

We are covering learning, growth, and change in organizations.
Chris Argyris expressed some meaningful thoughts related to these topics.
Then I would like to share some reflections related to my experience in Organizations.

Chris Argyris thinking could be summarized as follows.
He describes learning in the Organizations and defines single loop learning, and double loop learning.
I’ll explain.
Single Loop learning takes place when you consider as given some elements in the Organization and its strategy. The thermostat example may be helpful. I set the temperature at 27 degrees. When needed, the system intervenes and adjusts the temperature such as to keep it at the set value. Corrections take place based on the assumption that the temperature must be 27°.

Double Loop Learning
Why should the temperature be set at 27 degrees? Are we sure that this setting is the most suitable for the goals we are pursuing?
Double Loop Learning is based on reasoning that doubts strategical and organizational choices that are assumed to be unquestionable.
Why should they be?
Let’s use another example, coming from Organizations’ real life. A middle manager operates according to guidelines defined by some executives (eg. a combination of prices and distribution tactics). Hence if he/she doesn’t comply with those guidelines he should correct his/her actions accordingly (single loop learning). But (double loop learning), are we sure that those guidelines are actually the most valuable in order to ensure the achievement of the Organization’s goals?

We should better be not too sure. Too often we produce great, but useless, efforts in order to carry out inadequate strategies.
Too often great amounts of resources (€ or $, do I have your attention?) are wasted in useless efforts based on ideas that must be questioned and revised.

Do you think all this is quite simple? Yes it is. But where is the difficulty then?
Let’s just start adapt our thinking to the double loop learning principle and commence to question strategies, organizational settings that are showing some flaws!

Not very easy.
In fact some dynamics obstacle this approach causing important wastes of time and resources.

Individual defensive reasoning, and Organizational defensive routines.

Individual defensive reasoning
In simple words, we have all developed mental models that drive us to protect our actions.
Many times we refuse to think according to the double loop model (question our initiatives), simply because we want to defend what we have done. We don’t want our conduct to be questioned.

Organizational Defensive routines.
When our doings are doubted some discomfort takes place. It determines behaviors that protect existing routines, avoiding debate, and actually renouncing to improve. These consistent behaviors determine/coincide with organizational defensive routines. One typical example is a manager that does not question or talk about his colleague behavior in order not to embarrass him.
Dysfunctional situations drag themselves for years with no solution.
This type of stagnation can be devastating … people don’t face issues. How do people expect issues to solve themselves?
How is it possible to solve problems with the same reasoning that created them?
Organizational defensive routines prevent to deal with problems, and to solve them with cost effective approaches.

This is very frequent in groups within organizations. A great part of what I do is about unfreezing frozen situations.
I gently, but firmly lead reasonings (double loop ones) that safely allow leaders and their people to express their full potential.
The process is shared and we build practical awareness of goals and ways to achieve them.

The organization solves its problems, and, most of all, gains inspiration and capabilities on how to deal with them effectively in the future.

And what do you think yourselves?

An Organization is functional, or is not functional depending on habits and behavior of people working within it. To a large extent.

Are you always aware of the effects your behaviors produce?
Do you know the impact, useful, useless, or damaging, you produce with your behaviors in your Organization?
Are you clear as to the effects that are useful for you and for your Organization?
Are you clear about the goals you are pursuing?

Peter Vajda, from Atlanta, a friend and colleague, writes a weekly newsletter: “Food for Thought”, rich of insights and perspectives on Leadership, and many other topics.

Among his reflections I thought I would propose you the following, about Bad Workplace habits.
Don’t miss the questions he recommends at the end.

20 Bad Workplace Habits

Marshall Goldsmith is a famous executive coach, who has worked with more
than 80 CEO’s in the world’s top corporations. He has a fabulous new book
out called What Got You Here Won’t Get You There. Actually, the
title is not very descriptive, but the subtitle says it all: 20 workplace
habits folks need to break. It’s a content-rich, well-written
book.

As a business and executive coach, I and my clients find this list
incredibly insightful and helpful. Here’s his list of bad habits:

1. The need to win each time
2. The overwhelming desire to add our two cents to every discussion
3. The need to pass judgment on others
4. Needless sarcasm and cutting comments
5. Starting with “No”, “But”, “However”
6. Need to show how smart we are
7. Speaking when angry
8. Negativity: the need to share negative thoughts even when not asked
9. Withholding Information
10. Failing to Give Proper recognition
11. Claiming credit we don’t deserve
12. Making excuses
13. Clinging to the past
14. Playing favorites
15. Refusing to express regret
16. Not listening
17. Failing to express gratitude
18. Punishing the messenger
19. Passing the buck
20. An excessive need to be “me”: exalting our faults as virtues simply
    because they’re who we are

This list provides much food for thought if we were to spend some
quality time reflecting on how we are and who we are as leaders, managers
and supervisors in our life at work.

So, our $10 food for thought questions are:

• Do you exhibit any of Goldsmith’s 20 bad habits? Some, more than
  others?
• Would you say that these habits indicate one is more focused on one’s
  self than on others? And if so, why?
• What do you think is “underneath” some of these behaviors?
  e.g., ego, fear, anger, defensiveness, jealousy, resistance, unhappiness,
  need to blame, need to find fault with others, etc? What do you
  “see” about you that brings you to behave in this way?
• If there are one or two habits that stand out for you, what baby
  steps can you consciously take to reduce your tendency to act in these
  ways, to begin to break these habits?
• Would others say you exhibit any of these behaviors?

In the interest of sustaining the life of your organization, which,
after all, is not some nebulous entity, but rather, a living organism
consisting of cells, i.e., individuals like you.

Peter G. Vajda, Ph.D, C.P.C.

How do these questions help your thinking?
In which way do you think it is useful for yourself giving an answer to these questions?
What do you think in general about Bad Workplace Habits?

Mario Gastaldi

Un organizzazione funziona o non funziona a seconda delle abitudini e dei comportamenti delle persone che lavorano al suo interno.

Siete sempre consapevoli degli effetti dei vostri comportamenti?
Conoscete l’impatto, utile, inutile, o dannoso che producete con i vostri comportamenti nella vostra organizzazione?
Avete chiarezza riguardo agli effetti che sono utili per voi e per la vostra organizzazione?
Avete chiarezza a proposito degli obiettivi che perseguite?

Peter Vajda, da Atlanta, un amico e collega, da cui imparo molto, scrive una newsletter settimanale ricca di spunti di riflessione sui temi della Leadership.

Tra le sue riflessioni ho voluto proporvi quanto segue a proposito di abitudini al lavoro, (che vi riporto integralmente - testo in corsivo)
Leggete in fondo le domande che ci propone.

“20 Cattive Abitudini al Lavoro

Marshall Goldsmith è un famoso Coach per Dirigenti, che ha lavorato con oltre 80 Amministratori delle principali aziende mondiali. Ha scritto da poco un fantastico libro dal titolo ” What got you here Won’t get you there” (Ciò che ti ha portato fin quà non ti porterà là). In effetti il titolo non è molto descrittivo, ma il sottotitolo dice tutto: 20 abitudini al lavoro che le persone devono abbandonare. E’ un libro ricco di contenuto e ben scritto.

Essendo io un Coach per Dirigenti, trovo questa lista incredibilmente utile e ricca di prospettiva. Anche i miei clienti. Ecco la lista di cattive abitudini.

1. Il bisogno di “vincere” sempre (con tutti);
2. Il desiderio invincibile di aggiungere a tutti i costi il nostro pensiero in ogni discussione;
3. Il bisogno di giudicare sempre gli altri;
4. Sarcasmo inutile o commenti taglienti;
5. Iniziare i nostri interventi con: “No”, “Ma”, “Comunque”, “Il problema è un altro…”
6. Il bisogno di mostrare quanto siamo intelligenti;
7. Parlare quando siamo in preda alla rabbia;
8. Negatività: il bisogno di condividere pensieri negativi anche quando non richiesti;
9. Tenere per se le informazioni;
10. Non dare adeguato riconoscimento;
11. Vantare meriti non nostri;
12. Trovare scuse o alibi;
13. Restare legati al passato;
14. I favoritismi
15. Rifiutarsi di esprimere dispiacere per i propri errori;
16. Non ascoltare;
17. Non esprimere gratitudine;
18. Punire chi porta cattive notizie;
19. Addossare le proprie responsabilità ad altri;
20. Un bisogno eccessivo di essere “me stesso”, esaltando le mie colpe e le mie virtù semplicemente perché queste rappresentano “me stesso”.

Questa lista ci dà molte opportunità di riflessione, se vogliamo trascorrere proficuamente del tempo pensando a come siamo e a chi siamo come Leaders, Managers o Supervisori, nella nostra quotidianità al lavoro.

Ecco allora le nostre importanti domande per la riflessione:

• Tu mostri di avere qualcuna delle 20 cattive abitudini elencate da Goldsmith? Qualcuna più di altre?
• Diresti che queste abitudini indicano che una persona è più concentrata su se stessa che sugli altri? E se è così perchè?
• Cosa pensi che stia “dietro e al di sotto” di questi comportamenti? Es. l’ego, paura, rabbia, tendenza a stare sulla difensiva, gelosia, resistenza, infelicità, bisogno di attribuire colpe a qualcuno? Cosa “vedi” di te stesso che ti porta a comportarti con queste modalità?
• Se ci sono uno o due di questi comportamenti che tu adotti più di altri, quali piccoli passi puoi fare, consapevolmente, per ridurre la tua tendenza a comportarti in quel modo? Per smettere quell’abitudine?
• Altre persone direbbero che tu mostri qualcuno di questi comportamenti?

Tutto questo nell’interesse e per il sostegno della tua organizzazione, che dopo tutto non è un’entità nebulosa, ma un organismo vivente che consiste di cellule, individui come te.

Peter G. Vajda, Ph.D. C.P.C”

In che modo le domande proposte possono aiutare la riflessione?
Quale utilità trovate nel rispondere alle domande proposte?

Cosa pensate in generale delle abitudini al lavoro?

A presto.

Mario

Qual’è l’argomento?
La crescita delle organizzazioni, l’apprendimento e il cambiamento.
Chris Argyris ha espresso pensieri importanti a questo proposito.
E poi vediamo cosa ho riscontrato in molte esperienze nelle organizzazioni

Il pensiero di Chris Argyris può essere riassunto come segue.
Lui parla di apprendimento nell’organizzazione e definisce apprendimento a un livello, e apprendimento a due livelli.
Spiego.

Apprendimento a un livello si ha quando si danno per scontati alcuni elementi dell’organizzazione e della strategia. L’esempio del termostato può aiutare. Fisso la temperatura a 27 gradi. Quando necessario, l’energia riporta l’acqua a quella temperatura. Le correzioni che il termostato apporta, si basano sul fatto che la temperatura deve essere quella: 27 gradi.

Apprendimento a due livelli.
Perchè la temperatura deve essere 27 gradi? Siamo sicuri che questa impostazione sia la migliore?
L’apprendimento a due livelli si basa su ragionamenti che mettono in discussione alcune scelte strategiche che si danno per scontate.

Altro esempio, tratto dalla vita delle organizzazioni. Un responsabile di struttura deve operare secondo le linee guida che sono state definite dal top management per quella struttura (es. una combinazione di prezzi, e modalità di distribuzione di elementi di arredamento in una certa area geografica). Quindi se non opera secondo le linee guida definite dal top management deve correggere il tiro (apprendimento a un livello). Però (apprendimento a due livelli), siamo sicuri che quelle linee guida sono proprio quelle che realizzano i migliori risultati per l’organizzazione?
E’ meglio non essere troppo sicuri. Spesso si fanno sforzi enormi per realizzare strategie non adeguate, che avremmo dovuto mettere in discussione.
Spesso si sperperano enormi risorse in sforzi inutili che si basano su idee di base che devono essere discusse e ripensate.
Vi sembra abbastanza semplice?
Allora dove sta la difficoltà?
Ragioniamo a due livelli e mettiamo in discussione scelte strategiche, impostazioni organizzative, che mostrano limiti. Facile!

Per niente.
Infatti alcuni meccanismi ostacolano questo approccio provocando importanti sprechi di tempo e risorse.
Parliamo di ragionamenti difensivi e routine organizzative difensive.
In parole semplici, noi tutti siamo cresciuti con dei modelli mentali che ci spingono a proteggere il nostro operato. Molto spesso rifiutiamo di apprendere su due livelli (mettere in discussione le nostre iniziative) perchè vogliamo difendere ciò che abbiamo fatto. E’ giusto e basta.

E le routine organizzative difensive?
La consapevolezza che tutti ci troviamo in imbarazzo a vedere il nostro operato messo in discussione alimenta comportamenti che proteggono le situazioni esistenti evitando di discuterle e di fatto rinunciando a migliorare. Esempio: un manager non contesta un collaboratore o un collega per non metterlo in imbarazzo.
Situazioni non funzionali si trascinano per anni senza soluzione.

Questo tipo di stagnazione può essere devastante … si rinuncia a risolvere i problemi … Come si può sperare che i problemi si risolvano da soli?
In che modo è possibile risolvere problemi con lo stesso tipo di ragionamento che li ha creati?

In tutti questi casi le routine organizzative difensive impediscono di affrontare i problemi seri e di realizzare miglioramenti importanti a costo basso.
Tutto questo accade molto frequentemente. Una grande parte del mio lavoro riguarda la rottura di queste situazioni cristallizzate. Riguarda la spinta verso ragionamenti, (a due livelli), utili all’organizzazione. Riguarda lo sviluppo di ragionamenti pratici, condivisi, basati sull’importanza di imparare costantemente dalla propria esperienza con senso pratico, pensando ai risultati che si vogliono per se e per la propria organizzazione. Il mio ruolo è quello di lasciare che, una volta avviato il processo, questo si sviluppi in modo indipendente dalla mia presenza.

Voi che ne pensate?

Leggo Rick Maurer e colgo l’occasione per parlarvi di credibilità quando si prendono iniziative di cambiamento nelle organizzazioni.

Il fatto: il Perù lancia una campagna contro l’abitudine cronica dei Peruviani di tardare a qualunque tipo di appuntamento.
Due anni fa ho trascorso 20 giorni in Perù … era una vacanza di trekking sulle Ande e non avevo fretta, per cui non ho sofferto in modo particolare … anzi. Vi assicurò però che anche a Lima questa abitudine è estremamente radicata, e quando la vacanza finisce, e si tratta di fare seriamente, può diventare realmente un problema.

Allora? … il governo Peruviano lancia una campagna. Molti sostengono che il ritardo cronico dei peruviani è un fardello. Impedisce la crescita del paese. C’è una convergenza di opinioni su questo fatto.

Il governo organizza una conferenza stampa. Il comunicato che dovrebbe informare, in anticipo, i giornalisti che si terrà la conferenza stampa, viene trasmesso ben oltre il termine della conferenza. “Scusate! Abbiamo fatto tardi a trasmettervi la nota sulla conferenza in cui parleremo di puntualità!”

Cosa ha tutto questo a che fare con il cambiamento? Il messaggio è stato trasmesso comunque. Importanti esponenti del governo Peruviano hanno detto “la puntualità è molto importante“.
Ma cosa hanno fatto? Hanno comunicato in ritardo.
Concludiamo il pensiero.

Cambiare le organizzazioni o i sistemi sociali richiede coerenza e costanza.
La coerenza rende credibili.

Se agiamo in modo diverso rispetto a ciò che diciamo non trasmettiamo un messaggio coerente.
Chi lo riceve resta confuso; o peggio comprende che forse la questione non è tanto importante e continua a comportarsi come sempre ha fatto.

Vi sembra semplice e chiaro?
Si vi sembra semplice e chiaro.

Bene. Sappiate che questo tipo di incoerenza è un problema nella maggior parte dei tentativi di cambiamento.
Messaggi positivi, pieni di buon senso, ben compresi, vengono distrutti da atteggiamenti/comportamenti non coerenti del Leaders.

Mario

Una definizione di Leadership:

la capacità di un individuo di guidare le persone ed i gruppi verso lo svolgimento motivato ed entusiasta di
attività che servono all’Organizzazione.

Uno stile di Leadership è la combinazione di strategie e modalità comportamentali che orientano ( o non orientano) i comportamenti dei gruppi di lavoro nella direzione che l’Organizzazione sceglie.

A questo proposito vi propongo il Modello Di Blake e Mouton: la Griglia degli Stili di Leadership.

Abbiamo la tendenza ad accontentare le persone?

O invece abbiamo la tendenza a prestare molta attenzione
alle attività e pressiamo in modo forte le persone?

Il modello definisce cinque stili di leadership:

Stile Country Club: molta attenzione ai bisogni delle persone / scarsa attenzione alle attività ed ai risultati.
L’idea è che, se le persone stanno bene, lavoreranno molto.
In realtà accade che un approccio di questo tipo lascia le
persone senza spinta e orientamento. Possiamo solo sperare in un buon
livello di produttività, ma normalmente la speranza non si realizza.
Inoltre le relazioni sono molto spesso artificialmente buone. Manca franchezza e le opinioni non sono condivise in modo schietto. Le persone e i gruppi restano impreparati rispetto alle necessità operative.

Stile “Produci o Muori”: scarsa attenzione ai bisogni delle persone / forte attenzione ai risultati e alla produttività.
Le persone che adottano questo stile vedono i collaboratori
come strumenti per il conseguimento dei risultati operativi, semplicemente.
I bisogni dei collaboratori sono assolutamente secondari
rispetto alla produttività.
Definiscono regole e procedure severe. Per motivare i
collaboratori usano le punizioni.
L’idea sottostante è che non è possibile preoccuparsi contemporaneamente delle attività e dei bisogni delle persone; le due questioni sono in contrasto.

Stile “Impoverito”: scarsa attenzione ai bisogni delle persone/ scarsa attenzione alle attività ed ai risultati.
Questo leader non pone adeguata
attenzione allo svolgimento delle attività, né ambienti di
lavoro motivanti e gratificanti.
Risultato: disorganizzazione, insoddisfazione e scarsa
armonia.

Stile “Metà Strada”:
Questo stile sembra una giusta via di mezzo rispetto ai
precedenti. Qui sta il problema. Il compromesso porta a rinunciare alla
produttività e ad una opportuna attenzione alle persone. I leaders che usano
questo stile si accontentano di risultati medi e pensano che non si può fare di
meglio.

Stile Team:
Questo è lo Stile che conduce a risultati eccellenti. I
leaders che usano questo stile sanno concentrarsi sulle necessità di
produttività e sui bisogni delle persone in modo marcato.
I dipendenti sono coinvolti e comprendono pienamente gli
scopi dell’organizzazione e i bisogni di produttività. In questo modo, i loro
bisogni e le esigenze di produttività coincidono.
Tutto questo crea un ambiente di Team – Gruppo basato sulla fiducia e rispetto, che porta ad
un alto livello di soddisfazione e motivazione e ad una altissima produttività.

Come si usa questo modello?
Vi proponiamo da subito un esercizio: riflettete, sinceri con voi stessi, e definite dove vi trovate prevalentemente nella griglia degli stili di Leadership. Parleremo spesso dei modi per realizzare situazioni di entusiasmo e motivazione per le risorse umane nella vostra azienda.

Cosa ne pensate?
Mario Gastaldi

Già ho parlato di Virtual Teams - Gruppi Virtuali in passato.
Voglio raccontarvi in breve un’esperienza interessante di circa 20 minuti fa.

Mentre Nexus for Change si avvicina, il Design Team ha organizzato una On Line “Fishbowl” ….
Un acquario….alcuni dei principali studiosi di cambiamento delle organizzazioni sono stati nell’acquario. Noialtri partecipanti abbiamo assistito alle loro evoluzioni, ma abbiamo anche avuto modo di svolgere un ruolo attivo nel dibattito.

In pratica: Peter Block, Tom Atlee, Nancy Badore, Jean Bartunek, Harrison Owen, Marv Weisbord hanno condotto una conversazione moderata ed energizzata da Heinz Bulmahn.
i partecipanti “provenienti” da varie parti del pianeta, noialtri, abbiamo lavorato con i leaders che stavano nell’acquario.
Come?
Teleconferenza: tutti eravamo collegati in audio con linea telefonica (o skype come me). Per ragioni di organizzazione degli interventi, tutti i partecipanti, fuori dall’acquario, avevamo il microfono silenziato.

Chat: mentre l’audio andava avanti, tutti abbiamo potuto orientare il dibattito ponendo domande, commenti e riflessioni che abbiamo scritto su un applicativo web.

Graphic Recording - Registrazione Fotografica: una lavagna a fogli mobili è stata utilizzata per visualizzare i concetti, sono state fatte fotografie degli schemi e dei modelli. Le fotografie sono state pubblicate in tempo reale.
Blog: Nancy White e Tina Kreminsky hanno riportato i contenuti in un Blog real time che ha consentito a tutti di stare al passo con la conversazione in corso.
La registrazione della teleconferenza sarà disponibile on line. Se avete curiosità fatemi sapere e vi trasmetterò il link al file.

Tra i tanti pensieri e punti toccati, quello che mi piace citare è di Harrison Owen: ogni sistema (quindi anche le aziende) si autoorganizza comunque. Realizzare il cambiamento richiede sempre un coinvolgimento da parte delle persone interessate. Saremmo illusi a pensare di poterli organizzare dall’alto.

La realizzazione di un evento di questo tipo è il risultato di un lungo lavoro svolto dal Design Team: Gabriel Shirley, Nancy White, Karen James, Jon Kennedy, Steve Pyser e Steve Cady.

Tecnologie e metodologie oggi largamente disponibili permettono a tutti noi di accedere a contenuti, persone e situazioni che in un passato non molto lontano sarebbero state distanti ed inaccessibili.

Tutto questo con costi risibili.

Sviluppi importantissimi nelle organizzazioni e nel modo di lavorare si stanno realizzando ormai da molto tempo.
Una certa abitudine a lavorare in questo modo non mi toglie ancora l’entusiasmo per le possibilità che le organizzazioni hanno di ottimizzare il loro lavoro grazie alle tecnologie.

Voi cosa ne pensate?

… Connessioni verso il Cambiamento … sembra una traduzione ragionevole …

Pochi giorni fa, incoraggiato da Rick Maurer ho deciso di stare alcuni giorni negli U.S.A. - Ohio - per partecipare appunto a Nexus for Change, una conferenza che si terrà alla Bowling Green State University, alla fine di Marzo,con modalità un pò insolite.

Qual’è l’interesse?

Vediamo …
L’attenzione sarà sugli approcci e metodologie più innovativi ed efficaci che consentono di realizzare il cambiamento nelle organizzazioni.
Gli approcci di cui parliamo sono normalmente chiamati Interventi Estesi sul Sistema Complessivo.
Ciò che li accomuna sono due tratti: alto coinvolgimento e un approccio sistemico al miglioramento.
In altre parole l’organizzazione viene trattata come un sistema unico fatto di molti elementi interdipendenti e profondamente legati tra loro.
Il coinvolgimento di tutti gli elementi deve essere molto forte perchè si realizzi il cambiamento.

Gli elementi sono … persone … che fanno parte dell’organizzazione.

Alcuni tra gli studiosi/consulenti che orientano il pensiero sul Cambiamento Organizzativo guideranno workshops e sessioni di attività pratiche.

Lavoreremo insieme per

• individuare i bisogni delle organizzazioni,
• disegnare modalità di intervento,
• definire metodi, strumenti e tecniche.

L’occasione è ghiotta.

Le modalità di cui parlavo prevedono una forte partecipazione di tutti ai lavori.
Le attività non sono organizzate in modo tradizionale con speaker e pubblico in ascolto più o meno attento.
Invece le attività saranno basate sul coinvolgimento attivo di tutti.

Tra gli altri saranno presenti: Peter Block, Emily & Dick Axelrod, Stewart Levine, Peggy Holman, Nancy White, e molti altri.

So che imparerò molto.
A presto

Una notizia di questi giorni mi fa particolarmente piacere.

Nel mese di Dicembre alcuni colleghi mi segnalano che la Copenhagen Business School, specificamente la Divisione di Consulenza di Management, organizza una Conferenza sul tema “La collaborazione tra Cliente e Consulente - gestire la complessità ed il cambiamento”.
Mi dicono che certi miei punti di vista sulla questione sono interessanti ed utili.

Decido di organizzare un Intervento e propongo la Sintesi al Comitato Organizzatore per la selezione.
La mia proposta è stata ammessa, notizia di alcuni giorni fa, per cui alla fine di Maggio presenterò e condividerò alcuni punti del mio pensiero in occasione della Conferenza.

Mi capita di presentare e parlare a pubblici vari in Italia; ancora non avevo avuto l’occasione di partecipare come speaker ad una conferenza internazionale.

Ma di cosa parlero poi?
Sarà una questione interessante?
Vi propongo alcune note sui contenuti che tratterò ….la sintesi della sintesi …..per rendere leggera la vostra lettura….naturalmente sono contento di condividere maggiori dettagli con chi vorrà.

Cliente/i e Consulente in un intervento di Sviluppo Organizzativo:
Chi sono?
Come interagiscono per raggiungere il loro comune obiettivo?
Una prospettiva da numerose esperienze con le Piccole e Medie Imprese

Le Organizzazioni hanno bisogno di Agenti Esterni per la realizzazione di cambiamenti veri e significativi.

I Consulenti di Sviluppo Organizzativo, (persone che fanno il mio mestiere), possono svolgere un ruolo fondamentale per aiutare le Organizzazioni a cambiare e migliorare in modo stabile e solido, aumentando le loro competenze.

Parlerò di alcune caratteristiche che il Consulente deve possedere, e di alcuni elementi critici che devono essere gestiti in modo attento e consapevole per fare in modo che l’attività abbia successo e realizzi valore aggiunto reale nell’organizzazione.

Definirò cosa intendo per intervento di successo.
Definirò il processo che porta ad un accordo di qualità tra Cliente e Consulente.

Chi è il Cliente? E’ unico? O ci sono diversi clienti?
Come vengono definite le aspettative relative all’intervento?
In che modo misuriamo le aspettative ed il successo dell’Intervento?
Quali le responsabilità del Consulente?
Quali le responsabilità del Cliente?
Ed i requisiti tecnici del Consulente?
Ed i requisiti etici?

Parlerò delle aree critiche dell’intervento:
Assessment e Valutazione;
Pianificazione;
Comunicazione;
Implementazione;
Lavoro di squadra tra Consulente e Cliente/i.

Valuterò le questioni e gli elementi che normalmente impattano sull’intervento, rendendolo un successo, oppure inutile, o peggio dannoso.

Vi proporrò i materiali nella forma definitiva.

Intanto quali sono le vostre curiosità a proposito di questa questione?

Come dovrebbe essere il rapporto tra Consulente e Cliente secondo voi?

Photocredit: Certassar

In questi giorni avviamo, con alcuni colleghi, dei progetti con questa ambizione….cambiare un organizzazione.

Facile?

Che ne pensate?

Machiavelli nel 1513 la pensava in questo modo: “Non c’è niente di più difficile da prendere in mano, di più pericoloso da guidare e di più incerto successo che avviare un nuovo ordine di cose, perchè l’innovazione ha nemici in tutti quelli che hanno operato bene nelle vecchie condizioni e soltando tiepidi sostenitori in coloro che potranno essere avvantaggiati dal nuovo”.

Non è per niente facile infatti….ma si fa, si può fare.

L’argomento è molto ampio ed interessante.

Per ora alcune semplici ed immediate riflessioni.

Molti Leaders hanno provato a cambiare le loro aziende sulla base dei seguenti elementi:

• Obbligo: i dipendenti sono sul libro paga, quindi devono semplicemente fare come viene loro detto.
• Forza/Coercizione: i dipendenti devono cambiare o pagare le conseguenze

In questo modo non funziona.
Ognuno di noi ha una certa resistenza al cambiamento. I dipendenti, nelle aziende, come tutti hanno una certa, fisiologica resistenza alle novità.
Siamo contenti delle nostre abitudini…le cose vanno avanti discretamente…perchè darsi pena….come sarà il futuro dopo il cambiamento?

Abbiamo paura di ciò che non conosciamo!

La resistenza al cambiamento può manifestarsi in modo vario e con intesità diversa. Leggete la lista che segue che mostra vari livelli di intensità della resistenza al cambiamento.

Il punto di partenza di qualunque iniziativa di cambiamento sta nella adeguata consapevolezza che si incontrerà una certa dose di resistenza, e che questo è perfettamente naturale.

Il primo errore che si può commettere sta proprio nel rifiutare una realtà cosi semplice.

La resistenza ha spiegazioni razionali ed emotive, come si intuisce facilmente.

Accettiamo il fatto che questa è presente, e, in una certa ragionevole misura, è legittima e naturale. Se non accettiamo il fatto, possiamo incrementare la resistenza con azioni non corrette.

Allora? Parleremo meglio della questione e delle modalità da adottare per pianificare e implementare iniziative di cambiamento organizzativo.

Per adesso vorrei proporre un libro….una favoletta di John Kotter, uno dei massimi conoscitori del cambiamento organizzativo, e Holger Rathgeber. “Il nostro iceberg si sta sciogliendo”. Il libro è disponibile in italiano, devo dire che lo vedo in molte librerie. Altrimenti lo trovate da bol.it.

Si legge molto in fretta, e dà molte idee.

E voi siete interessati al cambiamento?
Volete cambiare qualcosa o molte cose nella vostra azienda?
Volete che ne parliamo ancora?

Vi interessa sentire altri punti di vista sulle Organizzazioni?

Terrence Seamon, giorni fa, ha raccolto alcuni Blogs sull’argomento in un suo post: “OD Blogs abound“.

Abbondano…

Io ne ho scelto alcuni e ve li propongo.
Sono prevalentemente in inglese, ma chi di voi ha l’occasione, può trovare spunti interessanti ed originali.

Making Sense With Facilitated Systems - Bill Harris

7 Paths - Rich Foss

The Heartbeat - Jan Yuill

OD and more - Kartikeyan V

Gautam Gosh

Le difficoltà di costruire una squadra che funziona nell’organizzazione sono molto superiori quando la squadra è composta da persone che lavorano in luoghi geografici distanti.
Il tema è quello della collaborazione a distanza.
Ed è particolarmente caldo in un periodo in cui molte organizzazioni migliorano la loro efficenza ottimizzando i processi di comunicazione tra persone che non condividono uffici o sedi operative.
Si è parlato molto di questo in occasione della Collaboration Technology Conference - Boston MA - Giugno 2006.

In quella circostanza, tra i tanti, ho riincontrato, Claire Sookman, una collega con sede a Toronto, che condivide con noi esperienze professionali sulla questione. [click to continue...]

Si, può esserlo. Vediamo in che senso e a quali condizioni.

Il Conflitto può essere utile se è considerato e gestito in modo competente.

1. Considerare il conflitto in modo competente.

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“The most important thing in communication is to hear what isn’t being said.”

Peter F. Drucker

What to say about this?

It is true.

What kind of nuances do we get in this statement?

How do they apply to Organizations and their development?

How does this apply to communication taking place across geographies through media that don’t necessarily imply face to face communication? [click to continue...]

“Ciò che è più importante nella comunicazione è sentire ciò che non viene detto”

Peter F. Drucker

Che dire?

La prima cosa che mi viene in mente è che è vero.

Che sfumature cogliamo in questa affermazione?

Cosa ha a che fare con le organizzazioni e con il loro sviluppo?

In che modo possiamo leggere questa affermazione quando la comunicazione si svolge tra luoghi geografici distanti, attraverso media che non necessariamente consentono comunicazione in persona? [click to continue...]

Assessment ha un significato preciso in Italiano. Un assessment serve a capire come stanno le cose in una organizzazione, ma ci arriviamo tra poco. Continuate la lettura.

Mi capita spesso di ascoltare Imprenditori e Dirigenti che mi confidano le questioni della loro azienda.

Mentre andiamo avanti con la conversazione, spesso mi dipingono come gravi, questioni in realtà semplici da affrontare.

Non parlano dei veri problemi, questi non affiorano….all’inizio. Perchè? E quali sono i veri problemi?

Intanto mi chiedono…ma lei Gastaldi, come farebbe a risolvere questi problemi (quelli semplici) e a rimettere a posto l’Azienda? [click to continue...]