Il valore aggiunto della funzione HR

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Nel gruppo di AIDP in Linkedin è in corso un dibattito molto interessante riguardo l’opportunità/necessità di tenere in piedi una Funzione Risorse Umane in una organizzazione, e il valore aggiunto che questa funzione ha per il Business.

L’alternativa alla conservazione di una funzione HR è distribuire il corpo di attività, che tradizionalmente la caratterizzano, nel resto delle funzioni organizzative.

Nella ricchezza di contributi e intuizioni proposti dai partecipanti, può essere utile individuare due coppie di elementi in contrapposizione.
La loro combinazione, (slide sopra), offre un modello da cui possono scaturire scelte, o ragionamenti, rispetto al valore aggiunto della funzione HR per il Business. Il modello è uno spunto per ragionamenti, naturalmente e sono ben contento di ascoltare le vostre reazioni.

A) Due aree di competenze HR ugualmente importanti.

Giuridiche Amministrative
Sviiuppo Organizzativo

Decisamente le competenze più largamente disponibili, nel panorama HR, in Italia, sono di tipo giuridico amministrativo.

Le competenze e attività di Sviluppo Organizzativo sono interpretate con una chiarezza e concretezza che varia nell’universo HR; spesso appaiono come delle cose che piacerebbe fare … ma non si fanno per qualche ragione … Cosa ne pensate? Qui sarebbe molto utile sentire altri pareri.

B) Modalità di esercizio della Funzione HR:

compiacenza e sudditanza rispetto al top management o al line management;
oppure coraggio e passione;

Dalla combinazione dei quattro elementi nascono quattro possibili percezioni di valore aggiunto della funzione HR nel business, descritti nella slide.

1) Competenze esclusivamente amministrative, espresse con molta compiacenza, e sudditanza rispetto al top management, rendono la funzione HR molto fragile. Il valore aggiunto è molto scarso, e molto alta sarà la propensione del Management ad esternalizzare attività amministrative routinarie.

2) Competenze esclusivamente amministrative, espresse con coraggio e perseveranza. Si tratta di attività preziose che la funzione HR può continuare a svolgere. Tuttavia la funzione HR rinuncia alla sua anima di “valorizzazione delle persone” e si rassegna, perdendo importanti opportunità.

3) Competenze amministrative a cui si abbinano competenze di Sviluppo Organizzativo espresse, ancora, con compiacenza e sudditanza. E’ un caso piuttosto frequente. Quando anche le competenze tecniche sono presenti, svolgere questa funzione senza passione, vocazione e coraggio di prendere posizione, la rende inutile. Grande parte delle attività di sviluppo riguardano il supporto al management, e il trasferimento di competenze/capacità nel management con modalità che loro accettano; questa attività richiede molta autorevolezza, oltre che competenze specifiche, non molto diffuse. Un altra parte delle attività di sviluppo riguardano la partecipazione, con il management di linea, ad attività di cambiamento e progettazione organizzativa.

In questa prospettiva spesso, agli uomini di HR viene delegata esclusivamente, una attività di “acquisti”, e specificamente una prima valutazione dei corsi di formazione. Poi è il management che sceglie. Qual’è il valore strategico della funzione HR in questo scenario? Come mai accade che gli uomini di HR accettano questo ruolo?

4) Il quadrante 4 vede una funzione HR popolata da professionisti che hanno capacità tecniche in materia di sviluppo organizzativo, e quell’autorevolezza che scaturisce da passione e coraggio nel prendere posizione rispetto ai temi organizzativi cruciali.

Un esempio abbastanza attuale: in occasione di riduzioni del personale spesso viene chiesto agli uomini di HR di occuparsi delle relazioni sindacali e degli adempimenti giuridici legati alla riduzione. Loro eseguono. Questo è un agire da quadrante 3, (compiacenza).

Oppure gli uomini di HR presentano al management conclusioni lucide e fondate rispetto all’impatto che la riduzione produce sul clima organizzativo e/o sulla probabilità che persone di alto profilo, andranno via. Oppure condividono ragionamenti e conclusioni relative al significato strategico che la riduzione del personale (non) ha in una logica di business.

Questo è un agire degli uomini di HR in una logica da quadrante 4. Gli uomini/donne di HR arricchiscono le vedute del management e danno possibilità di meglio comprendere l’impatto e le conseguenze delle scelte.

Questa è l’area in cui la funzione HR prospera e riesce a presentare se stessa come elemento di ricchezza strategico inprescindibile nell’Organizzazione.

Come arrivare qua?

Dal punto di vista delle competenze legate al “sapere”, sicuramente le competenze di natura giuridico amministrativa sono importanti ma facilmente reperibili, e poco strategiche per assicurare la sopravvivenza della funzione HR. (E’ relativamente facile affidarle in outsourcing).

Arrivare al quadrante 4, in cui la Funzione HR prospera, richiede lo sviluppo di competenze e conoscenze di due tipi:

legate al “sapere” rispetto ai temi dello Sviluppo e Cambiamento Organizzativo, dell’Engagement (motivazione) dei collaboratori;
e legate al “saper fare” e al “saper essere“. Queste hanno un loro processo di sviluppo, ma nascono da un profondo desiderio, grinta, e da un senso di missione elevato rispetto al proprio ruolo. E nascono da un forte coraggio e passione nel sostenere iniziative che realizzano il benessere dell’organizzazione e delle sue persone contemporaneamente.

Cosa altro aggiungereste rispetto a questo argomento? In che modo la funzione HR può caratterizzarsi e diventare strategicamente indispensabile nelle organizzazioni?