Alcune note sul coinvolgimento e la motivazione dei collaboratori.
Che impatto hanno sui risultati?
Il livello del coinvolgimento dei dipendenti è la misura in cui questi utilizzano, volontariamente e discrezionalmente le loro energie fisiche, emotive ed intellettuali nel lavoro, grazie al fatto che si appassionano alle attività.
I collaboratori coinvolti, usano, volontariamente, e piacevolmente le loro migliori energie.
Uno studio Towers Perrin su un campione di aziende presenti in 19 paesi nel mondo (questo è il link al sito in inglese), ci dice che solo il 14% dei dipendenti nelle aziende è pienamente coinvolto. Le aziende dei paesi europei (e Stati Uniti) si trovano nella media, quindi intorno a questo valore.
Alcuni esempi di comportamenti caratteristici di un collaboratore/manager coinvolto:
• “… devo completare quel preventivo a tutti i costi stasera … e devo farlo bene … voglio che prendiamo quel lavoro …” – grinta, creatività e intelligenza;
• “ … vado a parlare con (capo o collega), non possiamo andare avanti in questo modo ancora per molto … stiamo perdendo un cliente dopo l’altro” - energia, e coraggio di andare a parlare con i propri superiori e/o colleghi di questioni spinose e difficili.
• “ vado a vedere se i due nuovi hanno bisogno di aiuto …” – si assumono responsabilità di leadership spontaneamente.
• ed infine sorridono! Trasmettono entusiasmo e voglia di fare in modo virale alimentando un circolo virtuoso di comportamenti, tra colleghi e clienti.
I dipendenti non pienamente coinvolti, hanno comportamenti differenti:
• “faccio il mio dovere, ma quello non mi compete”, - si trascinano stancamente controllando spesso l’orologio;
• “questa azienda non vale niente, appena posso vado via” – parlano piuttosto male dell’azienda, con colleghi e clienti, e alla fine se ne vanno davvero;
• “ adesso rallento un bel po’ … finisco questo lavoro durante lo straordinario …” - … sono molto lontani dall’identificazione con l’azienda;
• “questa iniziativa non serve a niente … non hanno capito niente … che stiano attenti … ora gli faccio vedere quali sono i veri problemi … “ , – i dipendenti boicottano l’organizzazione.
Ci sono infinite altre sfumature … ma credo che il quadro sia chiaro.
Nel nostro paese, gli studi e l’esperienza ci conducono a conclusioni molto simili: i dipendenti pienamente coinvolti sono molto pochi rispetto al totale. Non è raro poi, che i dipendenti che si fanno carico di affrontare e risolvere problemi, sono visti come scocciatori che minacciano la “pace” presente in azienda. Quindi, i dipendenti coinvolti, tragicamente, diventano ancora meno.
Perché tutto questo ci interessa?
Se parliamo di risultati nelle organizzazioni, sapere che meno del 20% dei dipendenti è pienamente coinvolto è una brutta notizia. Ma è anche una grandiosa opportunità!
Significa che ci sono spazi di crescita molto significativi per i risultati delle organizzazioni. Immaginiamo quale potenziale inespresso dorme nelle nostre organizzazioni. Possiamo prosperare se riusciamo a far emergere questo potenziale.
Il livello di coinvolgimento è strettamente legato al Conto Economico e ai risultati che un’organizzazione realizza.
Queste sono alcune ragioni:
I collaboratori non coinvolti:
- impiegano più tempo a produrre o a fare le cose – il tempo è denaro;
- sbagliano molto più spesso nel fare le cose; le devono rifare, o qualcun altro le deve rifare;
- non agiscono autonomamente alla ricerca di soluzioni, ma si limitano a descrivere molto bene il problema: questi neanche agiscono, parlano dei problemi;
- trasmettono apatia e/o malumore a chi sta intorno; diffondono l’infezione;
- impediscono ad altri di essere produttivi; spesso fanno forti pressioni affinché tutti vadano via tassativamente all’orario previsto. Se qualcuno si trattiene per completare qualcosa viene isolato, o peggio.
- fanno scappare i clienti per molte ragioni. Non li soddisfano affatto, non li ascoltano, riferiscono informazioni od opinioni negative e creano sfiducia.
L’importanza e l’impatto del coinvolgimento varia molto in funzione di alcuni fattori:
Pensate ai lavoratori cosiddetti dell’intelligenza: progettazione, programmazione, attività di design, comunicazione creativa e simili; e invece ai lavoratori che sviluppano attività con minore valore aggiunto, es. manovali.
Pensate a figure di coordinamento: managers che hanno, o dovrebbero avere, il compito di coordinare altri, e lavoratori che vengono coordinati e supportati.
Inoltre l’impatto dipende dal livello di competitività nel mercato in cui l’organizzazione opera;
E dipende anche dalla necessità più o meno grande di atteggiamenti creativi ed innovativi in funzione del settore in cui si opera.
Però, anche se cambia in diversi contesti, l’importanza del coinvolgimento sui risultati economici è enorme, sia che abbiamo a che fare con leaders che sviluppano nuove tecnologie e nuovi modelli di business, sia che si tratti di manovali dell’edilizia. Il livello di coinvolgimento fa una grande differenza in ogni caso … vi assicuro, e voi lo sapete bene.
Come si realizza il coinvolgimento?
E un discorso lungo, complesso, articolato che varia da caso a caso. Ve ne parlerò nelle prossime settimane. Per ora vi incoraggio a rivolgermi domande precise riferite alla vostra realtà! Scrivetemi con i dettagli. Vi prometto una risposta specifica e concreta, utile per le vostra situazione.
Per ora alcuni punti:
Le persone non sono motivate dalla coercizione o dalla minaccia di conseguenze negative. Di fronte a questo approccio, le persone fingono di aiutarvi, ma in realtà sono molto distanti da voi. Non sono coinvolte.
Le persone non sono motivate da continui incrementi del compenso economico; specialmente se gli incrementi non fanno parte di un disegno preciso, con una logica chiara e compresa. Continui incrementi del compenso producono una motivazione a … chiedere nuovi incrementi. Qui sono necessarie molte altre considerazioni che faremo in un altra circostanza.
Il problema si risolve, solo in parte, con la selezione delle persone giuste. Purtroppo il livello di motivazione cambia molto nel tempo. Spesso è molto forte all’inizio e poi cala, (… perché? …). Inoltre lo stesso collaboratore può avere una motivazione molto diversa in funzione del contesto organizzativo in cui opera.
Cosa ci dice quest’ultima considerazione?
Infine vi propongo alcune domande per voi:
In che misura siete soddisfatti del vostro personale coinvolgimento e motivazione?
In che misura siete soddisfatti del coinvolgimento dei vostri dipendenti e collaboratori?
In che modo siete stati consapevoli del problema del coinvolgimento fino ad oggi?
In che modo avete agito, fino ad oggi, per migliorare il coinvolgimento?
Con quali modalità volete migliorare, da oggi, il coinvolgimento nella vostra organizzazione?
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