Qual’è l’argomento?
La crescita delle organizzazioni, l’apprendimento e il cambiamento.
Chris Argyris ha espresso pensieri importanti a questo proposito.
E poi vediamo cosa ho riscontrato in molte esperienze nelle organizzazioni
Il pensiero di Chris Argyris può essere riassunto come segue.
Lui parla di apprendimento nell’organizzazione e definisce apprendimento a un livello, e apprendimento a due livelli.
Spiego.
Apprendimento a un livello si ha quando si danno per scontati alcuni elementi dell’organizzazione e della strategia. L’esempio del termostato può aiutare. Fisso la temperatura a 27 gradi. Quando necessario, l’energia riporta l’acqua a quella temperatura. Le correzioni che il termostato apporta, si basano sul fatto che la temperatura deve essere quella: 27 gradi.
Apprendimento a due livelli.
Perchè la temperatura deve essere 27 gradi? Siamo sicuri che questa impostazione sia la migliore?
L’apprendimento a due livelli si basa su ragionamenti che mettono in discussione alcune scelte strategiche che si danno per scontate.
Altro esempio, tratto dalla vita delle organizzazioni. Un responsabile di struttura deve operare secondo le linee guida che sono state definite dal top management per quella struttura (es. una combinazione di prezzi, e modalità di distribuzione di elementi di arredamento in una certa area geografica). Quindi se non opera secondo le linee guida definite dal top management deve correggere il tiro (apprendimento a un livello). Però (apprendimento a due livelli), siamo sicuri che quelle linee guida sono proprio quelle che realizzano i migliori risultati per l’organizzazione?
E’ meglio non essere troppo sicuri. Spesso si fanno sforzi enormi per realizzare strategie non adeguate, che avremmo dovuto mettere in discussione.
Spesso si sperperano enormi risorse in sforzi inutili che si basano su idee di base che devono essere discusse e ripensate.
Vi sembra abbastanza semplice?
Allora dove sta la difficoltà?
Ragioniamo a due livelli e mettiamo in discussione scelte strategiche, impostazioni organizzative, che mostrano limiti. Facile!
Per niente.
Infatti alcuni meccanismi ostacolano questo approccio provocando importanti sprechi di tempo e risorse.
Parliamo di ragionamenti difensivi e routine organizzative difensive.
In parole semplici, noi tutti siamo cresciuti con dei modelli mentali che ci spingono a proteggere il nostro operato. Molto spesso rifiutiamo di apprendere su due livelli (mettere in discussione le nostre iniziative) perchè vogliamo difendere ciò che abbiamo fatto. E’ giusto e basta.
E le routine organizzative difensive?
La consapevolezza che tutti ci troviamo in imbarazzo a vedere il nostro operato messo in discussione alimenta comportamenti che proteggono le situazioni esistenti evitando di discuterle e di fatto rinunciando a migliorare. Esempio: un manager non contesta un collaboratore o un collega per non metterlo in imbarazzo.
Situazioni non funzionali si trascinano per anni senza soluzione.
Questo tipo di stagnazione può essere devastante … si rinuncia a risolvere i problemi … Come si può sperare che i problemi si risolvano da soli?
In che modo è possibile risolvere problemi con lo stesso tipo di ragionamento che li ha creati?
In tutti questi casi le routine organizzative difensive impediscono di affrontare i problemi seri e di realizzare miglioramenti importanti a costo basso.
Tutto questo accade molto frequentemente. Una grande parte del mio lavoro riguarda la rottura di queste situazioni cristallizzate. Riguarda la spinta verso ragionamenti, (a due livelli), utili all’organizzazione. Riguarda lo sviluppo di ragionamenti pratici, condivisi, basati sull’importanza di imparare costantemente dalla propria esperienza con senso pratico, pensando ai risultati che si vogliono per se e per la propria organizzazione. Il mio ruolo è quello di lasciare che, una volta avviato il processo, questo si sviluppi in modo indipendente dalla mia presenza.
Voi che ne pensate?
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