Leadership

Wha did Drucker mean when he wrote: “So much of what we call management consists of making it difficult for people to do work.”

Terrence Seamon, on Linkedin, asked this thought provoking question

I replied …

There happens to be a basic misunderstanding about what a manager should do in order to achieve results.

This lies in the view that a manager should issue directions and control the achievement of specific tasks/projects. Management skills are, in this view, mostly technical and task related.

Too often the emphasis on the specific task/project does not allow for an adequate care as to relationships, engagement, support, motivation and climate in groups and organizations. Managers who are not aware of leadership skills for themselves and others will surely make things difficult for people who do work.

Here you find the link to all of the answers to that question.

More information on Peter Drucker is here.

Uploaded with plasq’s Skitch!

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Conduciamo questa riflessione valutando due modi diversi di supportare le organizzazioni, e vediamo due figure: il “consulente esperto” e il “consulente di processo”.

Poi osserviamo due tipologie di organizzazioni di consulenza.

Proviamo ad aiutarvi nelle scelte. Non mancate di commentare.

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Photo credit: Dave Gray

Treat people as if they were what they ought to be and you help them become what they are capable of being.

- Johann Wolfgang Von Goethe

This is an extraordinarily useful reflection for those of you who want to motivate their employees!

Too often leaders linger over negative conversations, even succeeding in persuading their people they are not adequate for the challenge.

What’s the use in this? And you … what do you think?

Read a similar perspective in Slacker Manager: How to treat people: Management by quotation

Photo credit: http://www.flickr.com/photos/dunechaser/253036292/

Comando e Controllo, oppure processi partecipativi?

Vi propongo alcuni pensieri di Margaret Wheatley … e poi alcune altre nostre riflessioni.

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Due o tre notti fa ho partecipato ad un webinar organizzato dalla Weatherhead School of Management, condotto da David Cooperrider: il più noto ispiratore della Appreciative Inquiry.

Ha detto, (e dice continuamente), un numero di cose interessanti ed utili. Ve ne propongo una strettamente legata ad uno studio di Marcial Losada:

Con performance intendiamo la profittabilità di un business e il livello di customer satisfaction (soddisfazione del cliente).

Cosa vuol dire tutto questo?

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Alcune note sul coinvolgimento e la motivazione dei collaboratori.

Che impatto hanno sui risultati?

Il livello del coinvolgimento dei dipendenti è la misura in cui questi utilizzano, volontariamente e discrezionalmente le loro energie fisiche, emotive ed intellettuali nel lavoro, grazie al fatto che si appassionano alle attività.

I collaboratori coinvolti, usano, volontariamente, e piacevolmente le loro migliori energie.

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Parliamo dell’abitudine diffusa di prendere finte decisioni inutili, che non danno seguito ad alcuna azione. Queste nascono della paura di confrontare le opinioni differenti che tutti abbiamo sulle questioni che sono importanti per noi.

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Il buon funzionamento di un gruppo di lavoro in un Organizzazione risulta dalla combinazione di:

a. attività da svolgere

b. relazioni tra persone

Sembra che più ci concentriamo sulle relazioni, meno otteniamo in termini di attività, e viceversa.

Vogliamo parlare di come risolvere questo apparente dilemma.

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Vogliamo discutere il modo più frequente di affrontare questo tema nelle organizzazioni dove la proprietà si identifica con una famiglia.

Tipicamente nascono resistenze e conflitti perchè l’assetto mentale prevalente non è corretto: e si vede nei termini che si usano prevalentemente.

Vediamo.

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An Organization is functional, or is not functional depending on habits and behavior of people working within it. To a large extent.

Are you always aware of the effects your behaviors produce?
Do you know the impact, useful, useless, or damaging, you produce with your behaviors in your Organization?
Are you clear as to the effects that are useful for you and for your Organization?
Are you clear about the goals you are pursuing?

Peter Vajda, from Atlanta, a friend and colleague, writes a weekly newsletter: “Food for Thought”, rich of insights and perspectives on Leadership, and many other topics.

Among his reflections I thought I would propose you the following, about Bad Workplace habits.
Don’t miss the questions he recommends at the end.

20 Bad Workplace Habits

Marshall Goldsmith is a famous executive coach, who has worked with more
than 80 CEO’s in the world’s top corporations. He has a fabulous new book
out called What Got You Here Won’t Get You There. Actually, the
title is not very descriptive, but the subtitle says it all: 20 workplace
habits folks need to break. It’s a content-rich, well-written
book.

As a business and executive coach, I and my clients find this list
incredibly insightful and helpful. Here’s his list of bad habits:

1. The need to win each time
2. The overwhelming desire to add our two cents to every discussion
3. The need to pass judgment on others
4. Needless sarcasm and cutting comments
5. Starting with “No”, “But”, “However”
6. Need to show how smart we are
7. Speaking when angry
8. Negativity: the need to share negative thoughts even when not asked
9. Withholding Information
10. Failing to Give Proper recognition
11. Claiming credit we don’t deserve
12. Making excuses
13. Clinging to the past
14. Playing favorites
15. Refusing to express regret
16. Not listening
17. Failing to express gratitude
18. Punishing the messenger
19. Passing the buck
20. An excessive need to be “me”: exalting our faults as virtues simply
    because they’re who we are

This list provides much food for thought if we were to spend some
quality time reflecting on how we are and who we are as leaders, managers
and supervisors in our life at work.

So, our $10 food for thought questions are:

• Do you exhibit any of Goldsmith’s 20 bad habits? Some, more than
  others?
• Would you say that these habits indicate one is more focused on one’s
  self than on others? And if so, why?
• What do you think is “underneath” some of these behaviors?
  e.g., ego, fear, anger, defensiveness, jealousy, resistance, unhappiness,
  need to blame, need to find fault with others, etc? What do you
  “see” about you that brings you to behave in this way?
• If there are one or two habits that stand out for you, what baby
  steps can you consciously take to reduce your tendency to act in these
  ways, to begin to break these habits?
• Would others say you exhibit any of these behaviors?

In the interest of sustaining the life of your organization, which,
after all, is not some nebulous entity, but rather, a living organism
consisting of cells, i.e., individuals like you.

Peter G. Vajda, Ph.D, C.P.C.

How do these questions help your thinking?
In which way do you think it is useful for yourself giving an answer to these questions?
What do you think in general about Bad Workplace Habits?

Mario Gastaldi

Un organizzazione funziona o non funziona a seconda delle abitudini e dei comportamenti delle persone che lavorano al suo interno.

Siete sempre consapevoli degli effetti dei vostri comportamenti?
Conoscete l’impatto, utile, inutile, o dannoso che producete con i vostri comportamenti nella vostra organizzazione?
Avete chiarezza riguardo agli effetti che sono utili per voi e per la vostra organizzazione?
Avete chiarezza a proposito degli obiettivi che perseguite?

Peter Vajda, da Atlanta, un amico e collega, da cui imparo molto, scrive una newsletter settimanale ricca di spunti di riflessione sui temi della Leadership.

Tra le sue riflessioni ho voluto proporvi quanto segue a proposito di abitudini al lavoro, (che vi riporto integralmente - testo in corsivo)
Leggete in fondo le domande che ci propone.

“20 Cattive Abitudini al Lavoro

Marshall Goldsmith è un famoso Coach per Dirigenti, che ha lavorato con oltre 80 Amministratori delle principali aziende mondiali. Ha scritto da poco un fantastico libro dal titolo ” What got you here Won’t get you there” (Ciò che ti ha portato fin quà non ti porterà là). In effetti il titolo non è molto descrittivo, ma il sottotitolo dice tutto: 20 abitudini al lavoro che le persone devono abbandonare. E’ un libro ricco di contenuto e ben scritto.

Essendo io un Coach per Dirigenti, trovo questa lista incredibilmente utile e ricca di prospettiva. Anche i miei clienti. Ecco la lista di cattive abitudini.

1. Il bisogno di “vincere” sempre (con tutti);
2. Il desiderio invincibile di aggiungere a tutti i costi il nostro pensiero in ogni discussione;
3. Il bisogno di giudicare sempre gli altri;
4. Sarcasmo inutile o commenti taglienti;
5. Iniziare i nostri interventi con: “No”, “Ma”, “Comunque”, “Il problema è un altro…”
6. Il bisogno di mostrare quanto siamo intelligenti;
7. Parlare quando siamo in preda alla rabbia;
8. Negatività: il bisogno di condividere pensieri negativi anche quando non richiesti;
9. Tenere per se le informazioni;
10. Non dare adeguato riconoscimento;
11. Vantare meriti non nostri;
12. Trovare scuse o alibi;
13. Restare legati al passato;
14. I favoritismi
15. Rifiutarsi di esprimere dispiacere per i propri errori;
16. Non ascoltare;
17. Non esprimere gratitudine;
18. Punire chi porta cattive notizie;
19. Addossare le proprie responsabilità ad altri;
20. Un bisogno eccessivo di essere “me stesso”, esaltando le mie colpe e le mie virtù semplicemente perché queste rappresentano “me stesso”.

Questa lista ci dà molte opportunità di riflessione, se vogliamo trascorrere proficuamente del tempo pensando a come siamo e a chi siamo come Leaders, Managers o Supervisori, nella nostra quotidianità al lavoro.

Ecco allora le nostre importanti domande per la riflessione:

• Tu mostri di avere qualcuna delle 20 cattive abitudini elencate da Goldsmith? Qualcuna più di altre?
• Diresti che queste abitudini indicano che una persona è più concentrata su se stessa che sugli altri? E se è così perchè?
• Cosa pensi che stia “dietro e al di sotto” di questi comportamenti? Es. l’ego, paura, rabbia, tendenza a stare sulla difensiva, gelosia, resistenza, infelicità, bisogno di attribuire colpe a qualcuno? Cosa “vedi” di te stesso che ti porta a comportarti con queste modalità?
• Se ci sono uno o due di questi comportamenti che tu adotti più di altri, quali piccoli passi puoi fare, consapevolmente, per ridurre la tua tendenza a comportarti in quel modo? Per smettere quell’abitudine?
• Altre persone direbbero che tu mostri qualcuno di questi comportamenti?

Tutto questo nell’interesse e per il sostegno della tua organizzazione, che dopo tutto non è un’entità nebulosa, ma un organismo vivente che consiste di cellule, individui come te.

Peter G. Vajda, Ph.D. C.P.C”

In che modo le domande proposte possono aiutare la riflessione?
Quale utilità trovate nel rispondere alle domande proposte?

Cosa pensate in generale delle abitudini al lavoro?

A presto.

Mario

Qual’è l’argomento?
La crescita delle organizzazioni, l’apprendimento e il cambiamento.
Chris Argyris ha espresso pensieri importanti a questo proposito.
E poi vediamo cosa ho riscontrato nei miei interventi in molte organizzazioni

Il pensiero di Chris Argyris può essere riassunto come segue.
Lui parla di apprendimento nell’organizzazione e definisce apprendimento a senso unico, e apprendimento a due sensi
Spiego.

Apprendimento a senso unico si ha quando si danno per scontati alcuni elementi dell’organizzazione e della strategia. L’esempio del termostato può aiutare. Fisso la temperatura a 27 gradi. Quando necessario, l’energia riporta l’acqua a quella temperatura. Le correzioni che il termostato apporta, si basano sul fatto che la temperatura deve essere quella: 27 gradi.

Apprendimento a due sensi.
Perchè la temperatura deve essere 27 gradi? Siamo sicuri che questa impostazione sia la migliore?
L’apprendimento a due sensi si basa su ragionamenti che mettono in discussione alcune scelte strategiche che si danno per scontate.

Altro esempio, tratto dalla vita delle organizzazioni. Un responsabile di struttura deve operare secondo le linee guida che sono state definite dal top management per quella struttura (es. una combinazione di prezzi, e modalità di distribuzione di elementi di arredamento in una certa area geografica). Quindi se non opera secondo le linee guida definite dal top management deve correggere il tiro (apprendimento a senso unico). Però (apprendimento a due sensi), siamo sicuri che quelle linee guida sono proprio quelle che realizzano i migliori risultati per l’organizzazione?
E’ meglio non essere troppo sicuri. Spesso si fanno sforzi enormi per realizzare strategie non adeguate, che avremmo dovuto mettere in discussione.
Spesso si sperperano enormi risorse (€ o $, ho la vostra attenzione?) in sforzi inutili che si basano su idee di base che devono essere discusse e ripensate.
Vi sembra abbastanza semplice?
Allora dove sta la difficoltà?
Ragioniamo a due sensi e mettiamo in discussione scelte strategiche, impostazioni organizzative, che mostrano limiti. Facile!

Per niente.
Infatti alcuni meccanismi ostacolano questo approccio provocando importanti sprechi di tempo e risorse.
Parliamo di ragionamenti difensivi e routine organizzative difensive.
In parole semplici, noi tutti siamo cresciuti con dei modelli mentali che ci spingono a proteggere il nostro operato. Molto spesso rifiutiamo di apprendere su due livelli (mettere in discussione le nostre iniziative) perchè vogliamo difendere ciò che abbiamo fatto. E’ giusto e basta.

E le routine organizzative difensive?
La consapevolezza che tutti ci troviamo in imbarazzo a vedere il nostro operato messo in discussione alimenta comportamenti che proteggono le situazioni esistenti evitando di discuterle e di fatto rinunciando a migliorare. Esempio: un manager non contesta un collaboratore o un collega per non metterlo in imbarazzo.
Situazioni non funzionali si trascinano per anni senza soluzione.

Questo tipo di stagnazione può essere devastante … si rinuncia a risolvere i problemi … Come si può sperare che i problemi si risolvano da soli?
In che modo è possibile risolvere problemi con lo stesso tipo di ragionamento che li ha creati?

In tutti questi casi le routine organizzative difensive impediscono di affrontare i problemi seri e di realizzare miglioramenti importanti a costo basso.
Tutto questo accade molto frequentemente. Una grande parte del mio lavoro riguarda la rottura di queste situazioni cristallizzate. Riguarda la spinta verso ragionamenti, (su due sensi), utili all’organizzazione. Riguarda lo sviluppo di ragionamenti pratici, condivisi, basati sull’importanza di imparare costantemente dalla propria esperienza con senso pratico, pensando ai risultati che si vogliono per se e per la propria organizzazione. Il mio ruolo è quello di lasciare che, una volta avviato il processo, questo si sviluppi in modo indipendente dalla mia presenza.

Voi che ne pensate?

Leggo Rick Maurer e colgo l’occasione per parlarvi di credibilità quando si prendono iniziative di cambiamento nelle organizzazioni.

Il fatto: il Perù lancia una campagna contro l’abitudine cronica dei Peruviani di tardare a qualunque tipo di appuntamento.
Due anni fa ho trascorso 20 giorni in Perù … era una vacanza di trekking sulle Ande e non avevo fretta, per cui non ho sofferto in modo particolare … anzi. Vi assicurò però che anche a Lima questa abitudine è estremamente radicata, e quando la vacanza finisce, e si tratta di fare seriamente, può diventare realmente un problema.

Allora? … il governo Peruviano lancia una campagna. Molti sostengono che il ritardo cronico dei peruviani è un fardello. Impedisce la crescita del paese. C’è una convergenza di opinioni su questo fatto.

Il governo organizza una conferenza stampa. Il comunicato che dovrebbe informare, in anticipo, i giornalisti che si terrà la conferenza stampa, viene trasmesso ben oltre il termine della conferenza. “Scusate! Abbiamo fatto tardi a trasmettervi la nota sulla conferenza in cui parleremo di puntualità!”

Cosa ha tutto questo a che fare con il cambiamento? Il messaggio è stato trasmesso comunque. Importanti esponenti del governo Peruviano hanno detto “la puntualità è molto importante“.
Ma cosa hanno fatto? Hanno comunicato in ritardo.
Concludiamo il pensiero.

Cambiare le organizzazioni o i sistemi sociali richiede coerenza e costanza.
La coerenza rende credibili.

Se agiamo in modo diverso rispetto a ciò che diciamo non trasmettiamo un messaggio coerente.
Chi lo riceve resta confuso; o peggio comprende che forse la questione non è tanto importante e continua a comportarsi come sempre ha fatto.

Vi sembra semplice e chiaro?
Si vi sembra semplice e chiaro.

Bene. Sappiate che questo tipo di incoerenza è un problema nella maggior parte dei tentativi di cambiamento.
Messaggi positivi, pieni di buon senso, ben compresi, vengono distrutti da atteggiamenti/comportamenti non coerenti del Leaders.

Mario

Una definizione di Leadership:

la capacità di un individuo di guidare le persone ed i gruppi verso lo svolgimento motivato ed entusiasta di
attività che servono all’Organizzazione.

Uno stile di Leadership è la combinazione di strategie e modalità comportamentali che orientano ( o non orientano) i comportamenti dei gruppi di lavoro nella direzione che l’Organizzazione sceglie.

A questo proposito vi propongo il Modello Di Blake e Mouton: la Griglia degli Stili di Leadership.

Abbiamo la tendenza ad accontentare le persone?

O invece abbiamo la tendenza a prestare molta attenzione
alle attività e pressiamo in modo forte le persone?

Il modello definisce cinque stili di leadership:

Stile Country Club: molta attenzione ai bisogni delle persone / scarsa attenzione alle attività ed ai risultati.
L’idea è che, se le persone stanno bene, lavoreranno molto.
In realtà accade che un approccio di questo tipo lascia le
persone senza spinta e orientamento. Possiamo solo sperare in un buon
livello di produttività, ma normalmente la speranza non si realizza.
Inoltre le relazioni sono molto spesso artificialmente buone. Manca franchezza e le opinioni non sono condivise in modo schietto. Le persone e i gruppi restano impreparati rispetto alle necessità operative.

Stile “Produci o Muori”: scarsa attenzione ai bisogni delle persone / forte attenzione ai risultati e alla produttività.
Le persone che adottano questo stile vedono i collaboratori
come strumenti per il conseguimento dei risultati operativi, semplicemente.
I bisogni dei collaboratori sono assolutamente secondari
rispetto alla produttività.
Definiscono regole e procedure severe. Per motivare i
collaboratori usano le punizioni.
L’idea sottostante è che non è possibile preoccuparsi contemporaneamente delle attività e dei bisogni delle persone; le due questioni sono in contrasto.

Stile “Impoverito”: scarsa attenzione ai bisogni delle persone/ scarsa attenzione alle attività ed ai risultati.
Questo leader non pone adeguata
attenzione allo svolgimento delle attività, né ambienti di
lavoro motivanti e gratificanti.
Risultato: disorganizzazione, insoddisfazione e scarsa
armonia.

Stile “Metà Strada”:
Questo stile sembra una giusta via di mezzo rispetto ai
precedenti. Qui sta il problema. Il compromesso porta a rinunciare alla
produttività e ad una opportuna attenzione alle persone. I leaders che usano
questo stile si accontentano di risultati medi e pensano che non si può fare di
meglio.

Stile Team:
Questo è lo Stile che conduce a risultati eccellenti. I
leaders che usano questo stile sanno concentrarsi sulle necessità di
produttività e sui bisogni delle persone in modo marcato.
I dipendenti sono coinvolti e comprendono pienamente gli
scopi dell’organizzazione e i bisogni di produttività. In questo modo, i loro
bisogni e le esigenze di produttività coincidono.
Tutto questo crea un ambiente di Team – Gruppo basato sulla fiducia e rispetto, che porta ad
un alto livello di soddisfazione e motivazione e ad una altissima produttività.

Come si usa questo modello?
Vi proponiamo da subito un esercizio: riflettete, sinceri con voi stessi, e definite dove vi trovate prevalentemente nella griglia degli stili di Leadership. Parleremo spesso dei modi per realizzare situazioni di entusiasmo e motivazione per le risorse umane nella vostra azienda.

Cosa ne pensate?
Mario Gastaldi

Già ho parlato di Virtual Teams - Gruppi Virtuali in passato.
Voglio raccontarvi in breve un’esperienza interessante di circa 20 minuti fa.

Mentre Nexus for Change si avvicina, il Design Team ha organizzato una On Line “Fishbowl” ….
Un acquario….alcuni dei principali studiosi di cambiamento delle organizzazioni sono stati nell’acquario. Noialtri partecipanti abbiamo assistito alle loro evoluzioni, ma abbiamo anche avuto modo di svolgere un ruolo attivo nel dibattito.

In pratica: Peter Block, Tom Atlee, Nancy Badore, Jean Bartunek, Harrison Owen, Marv Weisbord hanno condotto una conversazione moderata ed energizzata da Heinz Bulmahn.
i partecipanti “provenienti” da varie parti del pianeta, noialtri, abbiamo lavorato con i leaders che stavano nell’acquario.
Come?
Teleconferenza: tutti eravamo collegati in audio con linea telefonica (o skype come me). Per ragioni di organizzazione degli interventi, tutti i partecipanti, fuori dall’acquario, avevamo il microfono silenziato.

Chat: mentre l’audio andava avanti, tutti abbiamo potuto orientare il dibattito ponendo domande, commenti e riflessioni che abbiamo scritto su un applicativo web.

Graphic Recording - Registrazione Fotografica: una lavagna a fogli mobili è stata utilizzata per visualizzare i concetti, sono state fatte fotografie degli schemi e dei modelli. Le fotografie sono state pubblicate in tempo reale.
Blog: Nancy White e Tina Kreminsky hanno riportato i contenuti in un Blog real time che ha consentito a tutti di stare al passo con la conversazione in corso.
La registrazione della teleconferenza sarà disponibile on line. Se avete curiosità fatemi sapere e vi trasmetterò il link al file.

Tra i tanti pensieri e punti toccati, quello che mi piace citare è di Harrison Owen: ogni sistema (quindi anche le aziende) si autoorganizza comunque. Realizzare il cambiamento richiede sempre un coinvolgimento da parte delle persone interessate. Saremmo illusi a pensare di poterli organizzare dall’alto.

La realizzazione di un evento di questo tipo è il risultato di un lungo lavoro svolto dal Design Team: Gabriel Shirley, Nancy White, Karen James, Jon Kennedy, Steve Pyser e Steve Cady.

Tecnologie e metodologie oggi largamente disponibili permettono a tutti noi di accedere a contenuti, persone e situazioni che in un passato non molto lontano sarebbero state distanti ed inaccessibili.

Tutto questo con costi risibili.

Sviluppi importantissimi nelle organizzazioni e nel modo di lavorare si stanno realizzando ormai da molto tempo.
Una certa abitudine a lavorare in questo modo non mi toglie ancora l’entusiasmo per le possibilità che le organizzazioni hanno di ottimizzare il loro lavoro grazie alle tecnologie.

Voi cosa ne pensate?

In che senso le persone sono “difficili”?

Si tratta di persone che non aiutano, frenano il lavoro, e impediscono di realizzare gli obiettivi aziendali/organizzativi.

Normalmente una persona “difficile” utilizza le componenti negative della sua personalità. Non desidera consapevolmente essere difficile. Le persone difficili, spesso, non si rendono conto di esserlo.
Non si rendono conto del loro impatto sugli altri, sulla loro crescita professionale e sull’organizzazione di cui fanno parte.

Ne incontriamo in grande numero. Vi sembra?

Prima di continuare con la lettura, rispondete al breve sondaggio….

Bene andate pure avanti……
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Si, può esserlo. Vediamo in che senso e a quali condizioni.

Il Conflitto può essere utile se è considerato e gestito in modo competente.

1. Considerare il conflitto in modo competente.

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“The most important thing in communication is to hear what isn’t being said.”

Peter F. Drucker

What to say about this?

It is true.

What kind of nuances do we get in this statement?

How do they apply to Organizations and their development?

How does this apply to communication taking place across geographies through media that don’t necessarily imply face to face communication? [click to continue...]