Coaching

Conduciamo questa riflessione valutando due modi diversi di supportare le organizzazioni, e vediamo due figure: il “consulente esperto” e il “consulente di processo”.

Poi osserviamo due tipologie di organizzazioni di consulenza.

Proviamo ad aiutarvi nelle scelte. Non mancate di commentare.

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Photo credit: Dave Gray

Treat people as if they were what they ought to be and you help them become what they are capable of being.

- Johann Wolfgang Von Goethe

This is an extraordinarily useful reflection for those of you who want to motivate their employees!

Too often leaders linger over negative conversations, even succeeding in persuading their people they are not adequate for the challenge.

What’s the use in this? And you … what do you think?

Read a similar perspective in Slacker Manager: How to treat people: Management by quotation

Photo credit: http://www.flickr.com/photos/dunechaser/253036292/

Comando e Controllo, oppure processi partecipativi?

Vi propongo alcuni pensieri di Margaret Wheatley … e poi alcune altre nostre riflessioni.

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Due o tre notti fa ho partecipato ad un webinar organizzato dalla Weatherhead School of Management, condotto da David Cooperrider: il più noto ispiratore della Appreciative Inquiry.

Ha detto, (e dice continuamente), un numero di cose interessanti ed utili. Ve ne propongo una strettamente legata ad uno studio di Marcial Losada:

Con performance intendiamo la profittabilità di un business e il livello di customer satisfaction (soddisfazione del cliente).

Cosa vuol dire tutto questo?

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An Organization is functional, or is not functional depending on habits and behavior of people working within it. To a large extent.

Are you always aware of the effects your behaviors produce?
Do you know the impact, useful, useless, or damaging, you produce with your behaviors in your Organization?
Are you clear as to the effects that are useful for you and for your Organization?
Are you clear about the goals you are pursuing?

Peter Vajda, from Atlanta, a friend and colleague, writes a weekly newsletter: “Food for Thought”, rich of insights and perspectives on Leadership, and many other topics.

Among his reflections I thought I would propose you the following, about Bad Workplace habits.
Don’t miss the questions he recommends at the end.

20 Bad Workplace Habits

Marshall Goldsmith is a famous executive coach, who has worked with more
than 80 CEO’s in the world’s top corporations. He has a fabulous new book
out called What Got You Here Won’t Get You There. Actually, the
title is not very descriptive, but the subtitle says it all: 20 workplace
habits folks need to break. It’s a content-rich, well-written
book.

As a business and executive coach, I and my clients find this list
incredibly insightful and helpful. Here’s his list of bad habits:

1. The need to win each time
2. The overwhelming desire to add our two cents to every discussion
3. The need to pass judgment on others
4. Needless sarcasm and cutting comments
5. Starting with “No”, “But”, “However”
6. Need to show how smart we are
7. Speaking when angry
8. Negativity: the need to share negative thoughts even when not asked
9. Withholding Information
10. Failing to Give Proper recognition
11. Claiming credit we don’t deserve
12. Making excuses
13. Clinging to the past
14. Playing favorites
15. Refusing to express regret
16. Not listening
17. Failing to express gratitude
18. Punishing the messenger
19. Passing the buck
20. An excessive need to be “me”: exalting our faults as virtues simply
    because they’re who we are

This list provides much food for thought if we were to spend some
quality time reflecting on how we are and who we are as leaders, managers
and supervisors in our life at work.

So, our $10 food for thought questions are:

• Do you exhibit any of Goldsmith’s 20 bad habits? Some, more than
  others?
• Would you say that these habits indicate one is more focused on one’s
  self than on others? And if so, why?
• What do you think is “underneath” some of these behaviors?
  e.g., ego, fear, anger, defensiveness, jealousy, resistance, unhappiness,
  need to blame, need to find fault with others, etc? What do you
  “see” about you that brings you to behave in this way?
• If there are one or two habits that stand out for you, what baby
  steps can you consciously take to reduce your tendency to act in these
  ways, to begin to break these habits?
• Would others say you exhibit any of these behaviors?

In the interest of sustaining the life of your organization, which,
after all, is not some nebulous entity, but rather, a living organism
consisting of cells, i.e., individuals like you.

Peter G. Vajda, Ph.D, C.P.C.

How do these questions help your thinking?
In which way do you think it is useful for yourself giving an answer to these questions?
What do you think in general about Bad Workplace Habits?

Mario Gastaldi

Un organizzazione funziona o non funziona a seconda delle abitudini e dei comportamenti delle persone che lavorano al suo interno.

Siete sempre consapevoli degli effetti dei vostri comportamenti?
Conoscete l’impatto, utile, inutile, o dannoso che producete con i vostri comportamenti nella vostra organizzazione?
Avete chiarezza riguardo agli effetti che sono utili per voi e per la vostra organizzazione?
Avete chiarezza a proposito degli obiettivi che perseguite?

Peter Vajda, da Atlanta, un amico e collega, da cui imparo molto, scrive una newsletter settimanale ricca di spunti di riflessione sui temi della Leadership.

Tra le sue riflessioni ho voluto proporvi quanto segue a proposito di abitudini al lavoro, (che vi riporto integralmente - testo in corsivo)
Leggete in fondo le domande che ci propone.

“20 Cattive Abitudini al Lavoro

Marshall Goldsmith è un famoso Coach per Dirigenti, che ha lavorato con oltre 80 Amministratori delle principali aziende mondiali. Ha scritto da poco un fantastico libro dal titolo ” What got you here Won’t get you there” (Ciò che ti ha portato fin quà non ti porterà là). In effetti il titolo non è molto descrittivo, ma il sottotitolo dice tutto: 20 abitudini al lavoro che le persone devono abbandonare. E’ un libro ricco di contenuto e ben scritto.

Essendo io un Coach per Dirigenti, trovo questa lista incredibilmente utile e ricca di prospettiva. Anche i miei clienti. Ecco la lista di cattive abitudini.

1. Il bisogno di “vincere” sempre (con tutti);
2. Il desiderio invincibile di aggiungere a tutti i costi il nostro pensiero in ogni discussione;
3. Il bisogno di giudicare sempre gli altri;
4. Sarcasmo inutile o commenti taglienti;
5. Iniziare i nostri interventi con: “No”, “Ma”, “Comunque”, “Il problema è un altro…”
6. Il bisogno di mostrare quanto siamo intelligenti;
7. Parlare quando siamo in preda alla rabbia;
8. Negatività: il bisogno di condividere pensieri negativi anche quando non richiesti;
9. Tenere per se le informazioni;
10. Non dare adeguato riconoscimento;
11. Vantare meriti non nostri;
12. Trovare scuse o alibi;
13. Restare legati al passato;
14. I favoritismi
15. Rifiutarsi di esprimere dispiacere per i propri errori;
16. Non ascoltare;
17. Non esprimere gratitudine;
18. Punire chi porta cattive notizie;
19. Addossare le proprie responsabilità ad altri;
20. Un bisogno eccessivo di essere “me stesso”, esaltando le mie colpe e le mie virtù semplicemente perché queste rappresentano “me stesso”.

Questa lista ci dà molte opportunità di riflessione, se vogliamo trascorrere proficuamente del tempo pensando a come siamo e a chi siamo come Leaders, Managers o Supervisori, nella nostra quotidianità al lavoro.

Ecco allora le nostre importanti domande per la riflessione:

• Tu mostri di avere qualcuna delle 20 cattive abitudini elencate da Goldsmith? Qualcuna più di altre?
• Diresti che queste abitudini indicano che una persona è più concentrata su se stessa che sugli altri? E se è così perchè?
• Cosa pensi che stia “dietro e al di sotto” di questi comportamenti? Es. l’ego, paura, rabbia, tendenza a stare sulla difensiva, gelosia, resistenza, infelicità, bisogno di attribuire colpe a qualcuno? Cosa “vedi” di te stesso che ti porta a comportarti con queste modalità?
• Se ci sono uno o due di questi comportamenti che tu adotti più di altri, quali piccoli passi puoi fare, consapevolmente, per ridurre la tua tendenza a comportarti in quel modo? Per smettere quell’abitudine?
• Altre persone direbbero che tu mostri qualcuno di questi comportamenti?

Tutto questo nell’interesse e per il sostegno della tua organizzazione, che dopo tutto non è un’entità nebulosa, ma un organismo vivente che consiste di cellule, individui come te.

Peter G. Vajda, Ph.D. C.P.C”

In che modo le domande proposte possono aiutare la riflessione?
Quale utilità trovate nel rispondere alle domande proposte?

Cosa pensate in generale delle abitudini al lavoro?

A presto.

Mario

Una definizione di Leadership:

la capacità di un individuo di guidare le persone ed i gruppi verso lo svolgimento motivato ed entusiasta di
attività che servono all’Organizzazione.

Uno stile di Leadership è la combinazione di strategie e modalità comportamentali che orientano ( o non orientano) i comportamenti dei gruppi di lavoro nella direzione che l’Organizzazione sceglie.

A questo proposito vi propongo il Modello Di Blake e Mouton: la Griglia degli Stili di Leadership.

Abbiamo la tendenza ad accontentare le persone?

O invece abbiamo la tendenza a prestare molta attenzione
alle attività e pressiamo in modo forte le persone?

Il modello definisce cinque stili di leadership:

Stile Country Club: molta attenzione ai bisogni delle persone / scarsa attenzione alle attività ed ai risultati.
L’idea è che, se le persone stanno bene, lavoreranno molto.
In realtà accade che un approccio di questo tipo lascia le
persone senza spinta e orientamento. Possiamo solo sperare in un buon
livello di produttività, ma normalmente la speranza non si realizza.
Inoltre le relazioni sono molto spesso artificialmente buone. Manca franchezza e le opinioni non sono condivise in modo schietto. Le persone e i gruppi restano impreparati rispetto alle necessità operative.

Stile “Produci o Muori”: scarsa attenzione ai bisogni delle persone / forte attenzione ai risultati e alla produttività.
Le persone che adottano questo stile vedono i collaboratori
come strumenti per il conseguimento dei risultati operativi, semplicemente.
I bisogni dei collaboratori sono assolutamente secondari
rispetto alla produttività.
Definiscono regole e procedure severe. Per motivare i
collaboratori usano le punizioni.
L’idea sottostante è che non è possibile preoccuparsi contemporaneamente delle attività e dei bisogni delle persone; le due questioni sono in contrasto.

Stile “Impoverito”: scarsa attenzione ai bisogni delle persone/ scarsa attenzione alle attività ed ai risultati.
Questo leader non pone adeguata
attenzione allo svolgimento delle attività, né ambienti di
lavoro motivanti e gratificanti.
Risultato: disorganizzazione, insoddisfazione e scarsa
armonia.

Stile “Metà Strada”:
Questo stile sembra una giusta via di mezzo rispetto ai
precedenti. Qui sta il problema. Il compromesso porta a rinunciare alla
produttività e ad una opportuna attenzione alle persone. I leaders che usano
questo stile si accontentano di risultati medi e pensano che non si può fare di
meglio.

Stile Team:
Questo è lo Stile che conduce a risultati eccellenti. I
leaders che usano questo stile sanno concentrarsi sulle necessità di
produttività e sui bisogni delle persone in modo marcato.
I dipendenti sono coinvolti e comprendono pienamente gli
scopi dell’organizzazione e i bisogni di produttività. In questo modo, i loro
bisogni e le esigenze di produttività coincidono.
Tutto questo crea un ambiente di Team – Gruppo basato sulla fiducia e rispetto, che porta ad
un alto livello di soddisfazione e motivazione e ad una altissima produttività.

Come si usa questo modello?
Vi proponiamo da subito un esercizio: riflettete, sinceri con voi stessi, e definite dove vi trovate prevalentemente nella griglia degli stili di Leadership. Parleremo spesso dei modi per realizzare situazioni di entusiasmo e motivazione per le risorse umane nella vostra azienda.

Cosa ne pensate?
Mario Gastaldi

In che senso le persone sono “difficili”?

Si tratta di persone che non aiutano, frenano il lavoro, e impediscono di realizzare gli obiettivi aziendali/organizzativi.

Normalmente una persona “difficile” utilizza le componenti negative della sua personalità. Non desidera consapevolmente essere difficile. Le persone difficili, spesso, non si rendono conto di esserlo.
Non si rendono conto del loro impatto sugli altri, sulla loro crescita professionale e sull’organizzazione di cui fanno parte.

Ne incontriamo in grande numero. Vi sembra?

Prima di continuare con la lettura, rispondete al breve sondaggio….

Bene andate pure avanti……
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Le difficoltà di costruire una squadra che funziona nell’organizzazione sono molto superiori quando la squadra è composta da persone che lavorano in luoghi geografici distanti.
Il tema è quello della collaborazione a distanza.
Ed è particolarmente caldo in un periodo in cui molte organizzazioni migliorano la loro efficenza ottimizzando i processi di comunicazione tra persone che non condividono uffici o sedi operative.
Si è parlato molto di questo in occasione della Collaboration Technology Conference - Boston MA - Giugno 2006.

In quella circostanza, tra i tanti, ho riincontrato, Claire Sookman, una collega con sede a Toronto, che condivide con noi esperienze professionali sulla questione. [click to continue...]

Si, può esserlo. Vediamo in che senso e a quali condizioni.

Il Conflitto può essere utile se è considerato e gestito in modo competente.

1. Considerare il conflitto in modo competente.

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“The most important thing in communication is to hear what isn’t being said.”

Peter F. Drucker

What to say about this?

It is true.

What kind of nuances do we get in this statement?

How do they apply to Organizations and their development?

How does this apply to communication taking place across geographies through media that don’t necessarily imply face to face communication? [click to continue...]

“Ciò che è più importante nella comunicazione è sentire ciò che non viene detto”

Peter F. Drucker

Che dire?

La prima cosa che mi viene in mente è che è vero.

Che sfumature cogliamo in questa affermazione?

Cosa ha a che fare con le organizzazioni e con il loro sviluppo?

In che modo possiamo leggere questa affermazione quando la comunicazione si svolge tra luoghi geografici distanti, attraverso media che non necessariamente consentono comunicazione in persona? [click to continue...]

Il tratto positivo che distingue le organizzazioni eccellenti da quelle che falliscono è la capacità di Team work - lavoro di gruppo. Efficace e produttivo.

Pochi solisti, e competenze diffuse nella interazione di gruppo a tutti i livelli, managers/leaders e collaboratori tutti .

Harvard Business Review, ed i pensatori che ci scrivono lo dicono ogni mese, da una prospettiva o da un’altra.

Ma noi ci crediamo? SI! Tutti gli interventi organizzativi sui processi, sull’organigramma, sul monitoraggio, muoiono nei fogli di carta o nei files in cui sono scritti, se non stiamo bene attenti al fatto che ci sono persone che fanno ciò che c’è da fare lavorando insieme, in team.

Avete in mente di intervenire sul/i Team nelle vostre organizzazioni?

Volete sviluppare e diffondere la competenza che distingue le organizzazioni eccellenti da quelle che falliscono?

Leggete ancora. Ci sono alcuni peccati gravi da evitare. [click to continue...]

Oggi ho letto “The five dysfunctions of a team”, Patrick Lencioni per Jossey- Bass.

Geniale. Patrick Lencioni - www.tablegroup.com - racconta una vicenda ambientata in un contesto professionale-aziendale, e la vicenda in se è un intrattenimento. Ma..il nostro Lencioni è tremendamente serio nel proporre la questione dei Team nelle Organizzazioni. E della loro efficacia.

Con prospettiva completa e profonda ci descrive le “dysfunctions”, i malfunzionamenti, e ce li mostra in opera con l’immediatezza e la praticità che deve avere chi scrive per il business.

• Assenza di FIDUCIA;
• Paura del CONFLITTO;
• Mancata assunzione di IMPEGNO/I
• Assenza di RESPONSABILITA’
• Mancata attenzione ai RISULTATI

Questi i malfunzionamenti. In prima battuta potrebbero dire poco.

In che senso si tratta di malfunzionamenti? [click to continue...]