Riunioni e Pensiero Divergente: Sam Kaner

Tutte le nostre realizzazioni sono il risultato di un lavoro fatto con altre persone: pensate a risultati sportivi o risultati aziendali. Per fare le cose insieme agli altri ci riuniamo con loro per parlarne.

Nelle organizzazioni, la gente si riunisce … ma queste riunioni sono sempre utili?

Vi propongo un modo di ragionare, e di agire, perchè le vostre riunioni abbiano senso, e portino effetti concreti in termini di azione, entusiasmo e coinvolgimento.

Ci sono due tendenze tipiche durante le riunioni nelle organizzazioni:

a. si chiudono i discorsi in modo brutalmente rapido, spesso arrivando a inutili Decisioni di Cartapesta;

b. si portano avanti chiacchiere poco utili, infinite, e senza scopo che non danno nessun risultato.

In entrambi i casi nasce insofferenza, frustrazione, resistenza alle decisioni, conflitto evidente o sommerso.

Come organizziamo una riunione in modo da produrre risultati importanti in modo efficiente?

Primo punto: quali risultati vogliamo raggiungere, alla fine della riunione, rispetto a una certa questione?

Tra le possibilità:

• Condivisione di conoscenze e informazioni (dati di vendita, elementi di progettazione, aspetti operativi/organizzativi).
• Sviluppo di un ragionamento (definire un problema, analizzare le cause di un problema, svolgere un analisi di diversi scenari);
• Prendere una o più decisioni (questo è il caso difficile …).

Secondo punto: quale tipo di metodologia utilizziamo per arrivare al risultato che desideriamo? Abbiamo bisogno di un facilitatore per realizzarlo?

Se dobbiamo riunirci per scambiare informazioni e dati, o prendere decisioni su questioni poco rilevanti, tutto è semplice.

Diverso è il caso in cui l’obiettivo è prendere una decisione su una questione importante: per esempio un piano di progetto, che coinvolge un numero di persone, che dovranno implementare le decisioni per i prossimi dodici mesi.

Perchè è molto diverso?

La ragione è, che se dobbiamo semplicemente scambiarci delle informazioni, o decidere chi fa il turno domani, possiamo tranquillamente gestire gli argomenti tenendo d’occhio l’orologio e arrivando subito al punto.

Il problema è che la maggior parte delle volte si spera di risolvere in fretta questioni complesse che richiedono approfondimento e coinvolgimento, per esempio importanti decisioni che riguardano un gruppo.

Immaginate un Associazione di 80 imprenditori che si riunisce, insieme agli esponenti di enti locali, per definire un piano strategico per il marketing del territorio. Gli argomenti sono complessi. Non si possono affrontare in modo sbrigativo con le solite idee e approcci.

Oppure immaginate un consiglio di amministrazione che deve decidere se, e come, accettare la proposta di fusione, avanzata da un concorrente importante. E’ un tema che può essere affrontato con le idee abituali, di tutti i giorni?

Questo tipo di questioni non ha soluzioni ovvie e richiede un altro approccio.

Come affrontiamo questioni complesse.

E’ necessario lasciare il tempo necessario all’esplorazione delle possibilità e delle soluzioni. Se qualcuno tenta un ragionamento diverso dal solito, innovativo, originale, deve essere incoraggiato. Se qualcuno, solitamente timido prova a contribuire deve essere supportato. Se pensiamo e diciamo cose insolite stiamo seminando soluzioni creative ed innovative. Bene! Ascoltiamo chi dice cose diverse dal solito!

Questo è pensiero divergente, che esce dai soliti percorsi. Aiuta il gruppo a definire scelte significative ed inattese, molto positive.

Ci sono due problemi a questo proposito:

a. il pensiero divergente non viene incoraggiato …. il clima nelle riunioni è tale per cui nessuno vuole dire “scemenze” o “andare per la tangente”. Il risultato è che la riunione produce un risultato che appartiene a pochi, pochissimi, e questo, poi, si vede molto bene quando sono solo quei pochi che supportano quel risultato.

b. Il mondo del pensiero divergente può essere complicato e difficile.

E’ difficile passare da esprimere il proprio pensiero, ad ascoltare il pensiero divergente degli altri con apertura mentale. Questo è ancora più difficile quando sono molti i punti di vista presenti. Le persone si stancano, diventano impazienti; alcuni spingono perché si chiuda il dibattito; qualche pensiero che sembra importante ad alcuni, appare completamente inutile ad altri.

In questi casi nasce confusione e stress. In questa condizione, chi prova a riorganizzare il dibattito, anche con le migliori intenzioni, viene coinvolto in ogni caso nella confusione.

Quali sono le difficoltà.

Quando questo accade, tipicamente, il Leader annuncia che ha preso la decisione. Tenta di mettere fine alla confusione, allo stress, e di risparmiare tempo …. e comunica la decisione. “Va bene … basta così … facciamo in questo modo …”

Molto spesso questa decisione è percepita in modo molto distante da tutti, come se sia stata presa prima della riunione. Ne segue una profonda sfiducia. “Perché ci siamo riuniti se aveva comunque già deciso?”, pensano tutti … .

Arrivare alla decisione in questo modo è un grave errore.

Allora come facciamo? Come passiamo dal pensiero divergente alla decisione conclusiva?

Dobbiamo renderci conto che il pensiero divergente, con la confusione che nasce dalla varietà di idee e di opinioni, è una ricchezza. Però, molti gruppi, non esperti, quando la confusione e lo stress aumentano, si fanno l’idea che il gruppo funziona male. E invece, in certe specifiche condizioni e proprio così che deve funzionare. Tuttavia il Leader si spaventa e prende una inutile decisione di Cartapesta che nasce viziata e sarà ostacolata da molti.

I gruppi buoni, che funzionano e realizzano risultati, sono capaci di superare le fasi necessarie di “lotta e confusione” che servono per arrivare a decisioni forti e sostenute da tutti.

Talvolta è necessario il contributo di un facilitatore che crea queste capacità nel gruppo.

Le fasi di lotta e confusione

a) arricchiscono il dibattito con idee intelligenti;

b) portano tutti a sentire le decisioni come proprie;

c) quindi la decisione avrà una qualità elevata e sarà sostenuta.

Il vero problema a questo proposito è che anche nei casi di decisioni complesse la fase di “lotta e confusione” è molto temuta, anche perché richiede competenze specifiche, e normalmente non si affronta.

Troppo spesso progetti importanti non vengono portati avanti perché non si riesce ad affrontare o superare la fase di “lotta e confusione.

La fase di Lotta e Confusione allinea il gruppo e produce poi pensiero convergente, allineamento e conclusioni supportate da tutti.

Quindi:

se le questioni sono importanti e complicate possiamo:

- prendere inutili decisioni di Cartapesta … oppure, molto meglio,

- affrontare il dibattito, e le fasi di “lotta e confusione” ed infine …

- prendere grandi decisioni e avere persone disposte a tutto per sostenerle.

I concetti espressi in questo articolo sono una rielaborazione delle idee di Sam Kaner. Ho conosciuto Sam a Nexus for Change in Ohio, nello scorso Marzo e ho partecipato ad una sua sessione. Loro direbbero: “Impressive!”.

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