Generazione Y: come possono cambiare le organizzazioni

Generazione Y: siamo pronti per loro?

La settimana scorsa ho fatto parte della tavola rotonda  sull’argomento in occasione dell‘evento organizzato da Alessio Tanganelli (Top Employers) e Luca Solari (Professore all’Università di Milano).

Abbiamo parlato dei giovani della Generazione Y e di come dovrebbero cambiare le organizzazioni per attrarli e motivarli.

Alla tavola rotonda, moderata e stimolata da Luca Solari, hanno partecipato oltre me: Cesarina Budetta di Unicredit, Simona Pietrasanta e Antonella Lozzi di Avanade, e Elena Panzera di SAS.

Allora … quali elementi caratterizzano i giovani della Generazione Y?

Sono nati dopo il 1980, hanno meno di trenta anni. Sono cresciuti in un mondo in cui le tecnologie ed i social media sono largamente accessibili e hanno trasformato il modo di comunicare, socializzare, produrre, e acquisire conoscenza. Hanno una forte capacità di socializzare anche se con modalità nuove.

Sono la generazione più istruita che abbiamo conosciuto; sanno filtrare e gestire grandi quantità di informazioni; sono autonomi nel pensare e formarsi opinioni. Sono molto focalizzati verso i risultati, e pensano “work smarter” (lavora con intelligenza) invece di “work harder” (lavora duro). Sono aperti e abituati alla diversità culturale, di prospettiva e di opinione.

Attribuiscono grande importanza alla qualità della vita; non si identificano con il lavoro, e non tracciano un confine netto tra ciò che è lavoro e ciò che non è lavoro. Sono inclini a lavorare in orari e in luoghi non convenzionali. Hanno forti esigenze di flessibilità

Come devono cambiare le Organizzazioni?

Le organizzazioni stanno già cambiando. I giovani della generazione Y, già presenti nel mondo del lavoro, entreranno in modo massiccio nelle organizzazioni nei prossimi due/tre anni. Porteranno molti dei nuovi elementi culturali; anzi il cambiamento si incorporerà gradualmente nelle organizzazioni anche grazie a loro.

Per le organizzazioni che vogliono attrarre e trattenere i brillanti giovani della generazione Y propongo qualche suggerimento.

Co-Progettazione

Nella mia esperienza le attività che hanno prodotto risultati significativi in termini di Engagement dei giovani della generazione Y, sono quelle in cui la diversità di prospettive si combina.

Approcci come Appreciative Inquiry ed altre modalità di facilitazione, permettono un’evoluzione organizzativa non top down, e neanche bottom-up, ma che emerge durante attività di sense making che vedono persone varie e diverse partecipare, con i Leaders che ispirano e riassumono. I giovani della generazione Y, indipendenti e creativi, offrono una ricchezza di proposte in attività di questo tipo. Nel mentre si collegano con le attività organizzative che essi stessi contribuiscono a disegnare. Negli stessi processi si producono intrecci positivi di relazioni e capacità permanente di interagire e rinnovare l’apprendimento.

Per attivare una cultura di co-progettazione (sense-making condiviso), e una capacità di apprendimento organizzativo che si auto-rinnova è necessario favorire una Conversazione Organizzativa di alta qualità in due modalità/contesti:

A. Organizzate e facilitate Eventi periodici in cui persone con molteplici e diverse prospettive, posizione gerarchica, cultura ed età, si incontrano, dal vivo, e disegnano insieme l’organizzazione e la strategia mentre la leadership si esprime con modalità più evolute, come descrivo più avanti.

B. Usate le Social Technologies (Enterprise 2.0) che favoriscono continui scambi multidirezionali di informazioni in condizioni di trasparenza e fiducia, (in un sistema adeguato di governance). Nella tavola rotonda ho fatto l’esempio del Micro-blogging (Yammer è un esempio). Le persone aggiornano costantemente il proprio status informando capi, collaboratori e colleghi sulle attività che portano avanti, sulle risorse che servono, sulle aspettative che hanno. Tutti sono informati costantemente. In questo modo l’intelligenza collettiva delle persone si moltiplica così come la capacità delle persone nell’organizzazione di prendere decisioni autonome, “intelligenti” e “collegate” agli scopi organizzativi complessivi.

Questi approcci passano attraverso una nuova idea di Leadership

I leaders organizzativi che interpretano correttamente questi modelli non agiscono con approcci rigidi di “comando e controllo”, o micromanagement, che farebbero scappare i giovani della generazione Y, e soffocano la creatività degli altri. Si tratta di leaders c molto capaci di ispirare, orientare e dare feedback (in tempo reale – dimentichiamo le performance reviews annuali/semestrali), e sono leaders facilitatori.

I giovani della Generazione Y, non rispondono del tempo di lavoro, ma dei risultati. Sono propensi a lavorare dal tavolo di un locale, o da casa, con la stessa capacità e creatività, al di fuori del tipico schema degli orari di ufficio. I nuovi leaders non devono focalizzarsi sul tempo che viene trascorso sul lavoro, ma sui risultati; i giovani sono spesso più veloci e produttivi dei loro manager più anziani.

“L’Organizzazione deve essere protetta da se stessa.”

Tra i tanti spunti interessanti nati nel dibattito cito Luca Solari che dice che il giovane entra in azienda e viene rapidamente “normalizzato” all’interno degli schemi organizzativi esistenti.  Vero, e anche grave. La normalizzazione soffoca agilità organizzativa, capacità innovativa e competitiva. La mia riflessione è che l’organizzazione, deve essere protetta da se stessa.

L’organizzazione deve consentire a se stessa di ricevere stimoli forti dall’interno e dall’esterno, per vedere se stessa al di fuori degli abituali schemi di interpretazione. Se l’organizzazione non sviluppa questa capacità di produrre ed accettare stimoli e provocazioni, resta uguale a se stessa, rischiando di appassire, in un mondo, ed un mercato, che cambia ad altissima velocità e richiede alle organizzazioni di cambiare costantemente con la stesso ritmo.

Dite cosa pensate nei commenti. Per approfondire in modo specifico per la vostra organizzazione scrivetemi pure.

Altre risorse:

Il video di Top Employers che ha creato il contesto per il dibattito.

Una ricerca di CMS Reports con altri riferimenti bibliografici.

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Comments

  1. Antonio Salis says:

    Ciao
    io penso che in un mondo ideale l’approccio win-win dovrebbe prevalere, cosi’ facendo le organizzazioni avvicinerebbero i GenY
    con interesse, dando loro spazio e realizzando il potenziale beneficio, nel contempo i GenY farebbero un piccolo sforzo per accettare qualche piccola rigidita’ residua della organizzazione in evoluzione.
    Ma tornando alla realta’ italiana, secondo me cio’ potrebbe avvenire in contesti molto limitati (R&D, startup companies, aziende piccole con capo innovatore e illuminato). Nel caso generale la organizzazione indottrinera’ i GenY, con reciproco danno.
    Per quel che ho visto in UK la situazione e’ migliore, l’estro, la propositivita’ dei giovani e’ continuativamente incentivata ed il middle management agisce come facilitatore,
    Saluti,
    Antonio
    PS: ritengo che le valutazioni sui GenY possano essere estese a tanti GenX con caratteristiche vicine ai GenY, che ne pensate?

    • Ciao Antonio,
      grazie della visita.
      Si anche secondo me la responsabilità di integrare le prospettive è distribuita, ed i giovani che entrano in azienda devono fare il loro sforzo per capire ed integrarsi.
      Ma poiché tutti siamo stati neo-laureati o freschi di master, sappiamo che in un certo momento siamo entrati in azienda ricchi di aspettative e sogni e con una percezione di noi stessi non realistica.
      In queste condizioni si perde senso pratico; i giovani rischiano, e fanno, molti errori.
      Le organizzazioni, più ricche di risorse, dovrebbero, secondo la mia opinione, assicurare attività di orientamento ed integrazione dei giovani e del management per favorire comprensione e azione coordinata in un contesto molto pratico ed orientato al fare.
      A presto!

      • Antonio Salis says:

        Ciao Mario
        ottima sintesi, mi viene da pensare che la ricetta per la GenY sia lasciare spazio ai giovani, facendo in modo che le tematiche di loro interesse si avvicinino/sovrappongano a quelle aziendali (secondo il modello Google del 70-20-10 ad esempio).
        E’ fuori discussione che i manager si devono impegnare, stimolando, dimostrandosi autorevoli, “parlando la stessa lingua” coi giovani, cercando di amalgamarli con altre persone del team.

        … ma in Italia il modello piu’ frequente e’ ancora:
        “Tu fai quello che ti dico, e non togliere la testa dal sacco!” :-)

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