Leadership Facilitativa: Capi, provate a rinunciare all’autorità 

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Rinunciare all’autorità . Una provocazione seria o una favola per ingenui?
Amici, Dirigenti e Managers, non agitatevi prima del necessario; leggete, potrebbe piacervi.

L’argomento si inserisce nel filone sempre più attuale delle nuove forme di Leadership. Avevo scritto su Leadership Diffusa, e su Comando e controllo; sono ormai disponibili molti contributi dello stesso tenore; tra questi: Harvard Business Review, Lee Bryant

Perché ci interessa un modello di Leadership Facilitativa?
Semplice, è un pilastro dell’Engagement: la costruzione di ambienti organizzativi in cui le persone scelgono, volontariamente, di dare il meglio delle proprie capacità  e della propria energia, collaborando con altri all’interno delle organizzazioni.

Vi propongo undici, (11), caratteristiche del Leader Facilitatore. L’ordine è casuale.

  • Guida senza imbrigliare in modo totale.

Quando le persone non sentono di essere protagonisti delle decisioni, si scollegano, e non si attivano per rispettare gli impegni. Accade troppo spesso che le persone rinunciano ad assumersi la propria responsabilità .
Per questa ragione il leader deve avere una propensione elevata a chiedere agli altri cosa si dovrebbe fare, secondo loro, piuttosto che limitarsi a dire loro cosa devono fare, (e magari anche in che modo si deve fare).

  • Comprende la diversità  e la valorizza;

Idee, prospettive, interessi diversi sono un fatto ineliminabile nelle organizzazioni. Negarlo o ignorarlo può forse risolvere, per un tempo brevissimo, una certa ansia da controllo, ma non cambia la realtà.
Viceversa lasciar esprimere la diversità produce efficacia organizzativa, motivazione, innovazione, collaborazione e risultati.

  • Condivide le informazioni importanti.

Non è pensabile che le persone lavorino con energia e volontà  quando non conoscono, o non comprendono, il senso di quello che fanno. Condividere le informazioni importanti, porta le persone a partecipare in modo intelligente e attivo. D’altro canto, nelle organizzazioni non esistono segreti; e la mancanza di informazioni spinge le persone a raccontarsi delle storie, (spesso negative), che non hanno fondamento e rovinano il morale.

  • Si Esprime E Ascolta.

Spiega le proprie intenzioni e condivide il proprio ragionamento per mettere gli altri in condizioni di capire, e ricevere la guida migliore.
Ascolta, ponendo domande che rivelano il suo genuino interesse per il punto di vista degli altri, e lascia anche agli altri la possibilità  di sviluppare ragionamenti compiuti. Roger Schwartz chiama Compassion (compassione) questa capacità  di sospendere il giudizio.

  • Affronta gli argomenti Tabù.

Spesso chiamati “Elefante nella stanza”, sono i temi che non si affrontano per non creare imbarazzo agli altri e a se stessi. Il Leader facilitatore crea circostanze in cui si possono condividere questioni apparentemente non discutibili, in condizioni di sicurezza, aiutando il gruppo a superare timori e imbarazzi.

  • Crea connessioni con gli altri, e tra gli altri.

E’ il contrario di “Divide et Impera”. Il leader incoraggia interconnessione tra le persone nella quotidianità  operativa. In questo modo favorisce autonomia del gruppo verso la realizzazione dei risultati. Mentre il gruppo cresce, lui può dedicarsi ad attività  con maggiore valore aggiunto, anzichè¨ essere un collo di bottiglia attraverso il quale devono passare tutte le decisioni, anche quelle di poco spessore. In concreto favorisce incontri e contatti tra le persone. Nelle riunioni connette gli interventi favorendo comprensione e contributi condivisi da tutti;

  • Ha competenze sul contenuto e sul processo.

Conosce in modo molto competente i termini delle questioni organizzative e strategiche, (contenuto),  ma ha uguali capacità  per occuparsi di come il gruppo parla di un certo argomento (processo).

Qualcuno domina la conversazione? Si sta giungendo ad una decisione prematura, prima che le idee siano state adeguatamente espresse? Il gruppo perde tempo in un dibattito sterile e non va avanti? Sa riepilogare una serie di elementi in modo da favorire gli altri interventi?

  • Si concentra sullo sviluppo delle capacità  di individui e gruppi.

Sa occuparsi delle attività  urgenti ed immediate. Inoltre ha una forte attenzione a favorire lo sviluppo delle persone, come individui, e come gruppo. Questo aiuta il miglioramento di capacità  e autonomia per il futuro.

  • Si autolimita.

Proprio per favorire la crescita di tutti, permette agli altri di fare/decidere. Leaders che non permettono agli altri di assumersi responsabilità  ne spengono rapidamente entusiasmo e capacità .

  • Include gli altri nel processo decisionale.

E’ interessante il commento di John Chambers, CEO di Cisco, “posso avere pronta la decisione giusta, ma aspetto che anche gli altri ci arrivino”. Qualche volta è necessario qualche minuto in più per costruire fondamenta solide; ma si recupera poi, largamente, nell’operatività .

  • Fa una sintesi efficace dei contributi.

In questo senso il Leader Facilitatore riassume i contenuti, prende decisioni e conduce il gruppo verso una direzione che le persone sentono fortemente propria.

In conclusione il Leader Facilitatore non è un “buon uomo” che rinuncia alla propria autorità . Viceversa moltiplica le capacità  del proprio gruppo, in modo esponenziale, raccogliendo tutti i contributi di cui dispone.

E voi cosa ne pensate?
Siete capi “comando e controllo” o siete Leaders Facilitatori?
Come potete applicare il modello di Leadership Facilitativa nella vostra Organizzazione?

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Comments

  1. Emanuele Quintarelli says:

    Ciao Mario,
    come al solito ottimo post e come al solito ho qualche domanda:

    - quanto le tecnologie possono concretamente contribuire ad "implementare" un modello di leadership facilitativa e decentralizzata ed in che modo concreto possono farlo?
    - Hai esempi concreti in questo senso? Sicuramente Cisco è il primo che mi viene in mente, ma non è l'unico possibile
    - Quali benefici concreti vedi nel passaggio ad una leadership facilitativa?

    A presto,
    Emanuele

  2. Ho esempi concreti di leadership auterevole e non autoritaria. Essere autorevoli, cioè prendersi carico della squadra significa metttere gli altri in posizione di rispetto reciproco e di reciproca collaborazione. L'autorevolezza non nasce dall'ego, ma dalla competenza.

  3. Adriano Pettenon says:

    Ciao Mario, condivido tutta la tua riflessione sulla leadership facilitativa e non la considero nè una provocazione nè una favola per ingenui, perchè l'ho personalmente sperimentata. Ho avuto la fortuna di imbattermi in imprenditori e manager capi che senza sapere quale tipo di gestione dei collaboratori stessero applicando, di fatto erano dei leader e, in quanto tali, dei facilitatori che basavano il loro rapporto con le persone innanzitutto sull'autorevolezza e poi sul servizio, ovvero da un lato sulla guida aperta e stimolante e dall'altro lato sul mettersi al servizio delle esigenze di chi con compiti operativi doveva realizzare quanto deciso insieme.
    Quando mi sono ritrovato io a capo di unità di business, ho applicato lo stesso stile di gestione delle persone, non solo perchè si presenta democratico, altruista, generoso, partecipativo, o caratterizzato da modestia, sensibilità verso ogni individuatà, ed altri attributi che generalmente consideriamo valori positivi, ma semplicemente perchè è uno stile che funziona bene, foriero di soddisfazioni professionali e personali, e costa poca fatica e poco stress visto il clima positivo che instaura.
    Ciao Adriano Pettenon

  4. Adriano Pettenon says:

    Ciao Mario,
    aggiungo solo un'altra caratteristica, la 12esima, del Leader Facilitatore: non perde mai occasione di segnalare, sia in privato sia in pubblico, i meriti di ogni suo collaboratore e di tutto il gruppo, non solo i meriti di chi si è distinto per un'idea vincente o per una realizzazione di successo, ma anche di chi si è impegnato fornendo al gruppo quei contributi, a volte poco evidenti, che sono di costante supporto al gruppo nel definire e fare bene la cosa giusta per ottenere il risultato atteso. Il tutto senza mai dimenticare che il successo è comunque sempre del gruppo e mettendo in secondo piano, anzi dimenticando volentieri, i suoi meriti personali.
    Ciao
    Adriano Pettenon

  5. Ciao Emanuele,
    grazie del pensiero e della partecipazione.

    Le tecnologie stanno chiamando i Leaders a nuove responsabilità e li spingono ad espandere le proprie capacità verso un modello come questo. Il leader "comando e controllo" ha vita sempre più difficile.
    Le informazioni circolano, le connessioni tra persone sono sempre più agevoli.

    D'altro canto, le tecnologie, se pure spingono il management nelle organizzazioni verso forme di leadership più responsabile, trasparente e distribuita, non bastano.
    In certe organizzazioni vengono scoraggiate tecnologie che favoriscono l'accesso alle informazioni perché suscitano timore e spingono verso orizzonti (troppo) nuovi.

    Esempi concreti, oltre a quelli citati nel mio articolo sulla Leadership Diffusa: Reply

  6. Una riflessione generale sul Leader Facilitatore.
    Ok, siamo tutti entusiasti. Ci piace molto.

    Ma vorrei portarvi una mia testimonianza:
    In molti casi, le indagini che abbiamo condotto all’interno delle Organizzazioni, hanno prodotto risultati contraddittori.
    Esempio: Un manager è convinto di essere un vero Leader Facilitatore (come l’ho definito), o comunque un ottimo Leader, e i suoi collaboratori hanno un’idea (molto) differente.

    Che idee ci fa venire questa considerazione?

  7. Ciao Adriano,
    grazie della testimonianza e della partecipazione!
    Cosa ne pensi della domanda che ho proposto sotto?

  8. Testing. Please ignore.

  9. Massimiliano Bearzot says:

    Verissimo… e forse in questo tranello ci sono caduto anche io in passato. Sarà scontato ma penso che il vero Leader Facilitatore deve esserlo davvero!, e non mettersi questo vestito perchè è più conveniente per una facile gestione del team. Quando si fa il Facilitatore senza esserlo spesso si ha l'impressione di interpretare bene il ruolo e questo perchè spesso i collaboratori non amano divergere o contestare esplicitamente il capo.

  10. Massimiliano,
    grazie della visita e dell'esperienza che condividi.
    Un leader è se stesso o NON è.
    NON è possibile, come tu dici, indossare vestiti per una facile gestione del team. Diventa manipolazione, e tutti si rendono conto.

    Più interessante ancora è lo spunto che offri rispetto ai collaboratori che non amano divergere dal capo.
    I collaboratori, pensano e hanno opinioni, sia che le manifestino oppure le tengano per se.
    Da una parte il capo deve dire GRAZIE ai collaboratori che hanno la grinta di esprimere idee difficili, ma che a lui possono essere utili.
    Dall'altra lui, capo, deve fare OGNI cosa per facilitare ed incoraggiare i contributi dei collaboratori.
    E' molto più pratico conoscere le opinioni e far emergere i contributi, perché da questi scambi scaturiscono relazioni migliorate, e decisioni su comportamenti e scelte operative che saranno poi sostenute.
    Le opinioni sono comunque là, e se non vengono espresse apertamente, vengono condivise in altri contesti (es. macchina del caffè), con effetti negativi molto vari.

  11. Gabriella says:

    Ciao Mario, sono pienamente d'accordo con questa classificazione. E' praticamente quella dimensione di leadership che Avolio e Bass nel 1990 hanno chiamato leadership trasformazionale proprio perchè crea TRASFORMAZIONE nelle visioni dei propri collaboratori. Tutto questo grazie a caratteristiche come carisma (rara capacità di conquistare le persone senza autoritarismo); fornire motivazione; stimolazione intellettuale e considerazione individualizzata.
    Queste dimensioni sembrano riassumere perfettamente la categorizzazione da te citata e svariate ricerche affermano che sia tuttora uno dei modelli di leadership più accettato ed efficace. Credo che sarebbe importante formare i leader in questo senso.

    • Ciao Gabriella,
      e grazie per la tua visita e riflessioni.
      In altro modo penso che un Leader Facilitatore sa creare spazi/ambienti in cui le persone sviluppano capacità, energie, creatività e resilienza. Le trasformazioni hanno luogo in questi spazi, probabilmente.
      Sono meno convinto che dobbiamo fare affidamento su capacità rare.
      In realtà, una leadership che ha queste caratteristiche può scaturire da un apprendimento pur a livello molto alto, che consiste in intuizioni e scoperte che i leaders fanno rispetto a se stessi e alla realtà in cui operano.

      In generale non penso che la leadership facilitativa sia una dote "genetica".
      Nelle esperienze di apprendimento che conduciamo, cerchiamo queste intuizioni e scoperte; come te penso che sia importante lavorare per sviluppare la leadership.

  12. Ciao Mario,
    l’argomento e’ molto sfidante, ritengo che chi non lo abbia sperimentato di persona da almeno una delle due prospettive trovera’ la cosa molto facile, ritengo che non sia banale.
    Personalmente mi ritengo fortunato ad avere avuto il mio primo capo che aveva le caratteristiche riportate nell’articolo, a da cui ne ho tratto un imprinting positivo. Dovendo replicare il modello positivo ritengo che un team “sbilanciato” in termini di background tecnico e organizzativo possa rendere questo compito molto oneroso.
    Sarebbe per me interessante avere un tuo riscontro su quest’ultimo punto, ovvero quali elementi possono mettere in difficolta’ il leader facilitatore.

  13. riguardo alla riflessione di dicembre scorso, ritengo che la ragione stia nella comunicazione unidirezionale, il leader ascolta poco

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  2. [...] il leader tradizionale diventa meno necessario. Emerge un nuovo leader facilitatore che ha, e che sviluppa, una nuova consapevolezza e responsabilità nelle persone, e maggiore [...]

  3. [...] I leaders organizzativi che interpretano correttamente questi modelli non agiscono con approcci rigidi di “comando e controllo”, o micromanagement, che farebbero scappare i giovani della generazione Y, e soffocano la creatività degli altri. Si tratta di leaders che restano molto capaci di ispirare, orientare e dare feedback (in tempo reale – dimentichiamo le performance reviews annuali/semestrali); ma sono leaders facilitatori. [...]

  4. [...] and organization, could develop. I have myself supported the idea of distributed leadership, and facilitative leadership within an interpretation of organizations as complex adaptive systems. This is a brief description [...]

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