Management dal futuro … già iniziato

Reinventare il concetto di Management?

Gary Hamel e la sua Brigata di 35 Ribelli, (esperti di management e managers illuminati), ci offrono un contributo entusiasmante su HBR, frutto di un incontro del Maggio 2008 a Half Moon Bay.

25 Sfide per il management che resettano la visione tradizionale del ruolo di chi guida le organizzazioni, e rendono obsoleti molti dei dibattiti su questo argomento.

I 35 Ribelli nel prospettare queste sfide complesse, si sono lasciati ispirare da alcune considerazioni indiscutibili.

1. Tutto il pensiero rilevante, attualmente applicato ai temi del management, risale a molte decine di anni fa. I problemi di allora erano semplicemente efficienza ed economie di scala. Nel video, Gary Hamel dice che siamo in un vicolo cieco, prigionieri di un paradigma di management superato.
2. Oggi le questioni sono:

• creare organizzazioni flessibili, resilienti, e allo stesso tempo efficienti e focalizzate;
• costruire capacità di innovare rapidamente per evitare che le organizzazioni siano spazzate via dal cambiamento rapido, costante e repentino;
• esaltare il genio, la passione e la creatività delle persone al lavoro in un economia creativa, dove sempre di più abbiamo bisogno di persone coinvolte, e non di esecutori di ordini.

Affrontare queste questioni richiede un assetto mentale del management fortemente aperto a possibilità radicalmente nuove e all’innovazione.

Ecco quindi le sfide, (impossibili?), dei Managers. Sono 25, e ve ne propongo alcune. Alcuni dei commenti sono di Gary Hamel, alcuni sono miei, con molta modestia.

Assicurare che il lavoro del Management serva scopi elevati
Incorporare le idee di comunità e cittadinanza nei sistemi manageriali.

Riflessioni molto attuali, che si collegano ai dibattiti che spiegano le ragioni della crisi finanziaria che ci stiamo lasciando alle spalle, (la stiamo lasciando alle spalle?).
Le idee di Comunità e Cittadinanza conducono a modelli di lavoro collaborativi, all’interno e all’esterno delle organizzazioni. Questi sono opposti a quelli basati su competizione aspra, e concentrazione unica, miope, verso gli interessi degli azionisti, a discapito dei collaboratori e delle comunità/gruppi sociali in cui le aziende sono inserite. (Proprio nell’interesse degli azionisti!).

Eliminare le patologie della Gerarchia Formale.

La gerarchia formale dovrebbe essere sostituita da una gerarchia naturale che si basa sul contributo e sulla motivazione di ciascuno ad aiutare.
Osserviamo spesso esempi di gerarchie naturali in molte PMI Italiane, in cui l’iniziativa e l’assunzione di responsabilità sono premiate. Chi fa di più, ottiene riconoscimenti come leader, a prescindere dal “grado” nella gerarchia.

Ridurre  la paura e aumentare la fiducia.
Reinventare i mezzi del controllo.

Il tradizionale management “comando e controllo” soffoca passione, iniziativa e creatività; è obsoleto e non funziona. Crea resistenza anche quando questa non ci sarebbe.
Valori e scopi condivisi mobilitano le energie e accendono la motivazione.
Si tratta di creare una responsabilità diffusa tra pari, in cui tutti si sentono obbligati verso tutti (ed anche valutati da tutti).

Reinventare il mestiere della Leadership.

Sono più efficaci leaders facilitatori, che creano le condizioni perché le persone si esprimano, anziché leader che danno ordini.

Ridefinire le attività di pianificazione strategica, rendendolo un processo emergente e condiviso.

Processi decisionali che includono persone che provengono trasversalmente da vari mondi dell’organizzazione, e dai diversi livelli gerarchici sono vincenti.
Producono soluzioni tecnico/organizzative di alta qualità, e creano engagement/motivazione diffusa.

Democrazia delle informazioni.

Il potere manageriale si è sempre basato sul controllo delle informazioni. Tremendo.
Come possiamo aspettarci che persone disinformate e inconsapevoli agiscano nel migliore interesse di un’organizzazione?

Scatenare l’immaginazione umana.

Tradizionalmente, i processi di innovazione circoscrivono  luoghi e persone; si incaricano gruppi specifici e definiti; si ipotizza che tutti gli altri non siano creativi.
E’ indispensabile facilitare una estesa partecipazione al processo di innovazione che deve avvolgere tutte le attività in modo costante e continuo.

Realizzare passione e coinvolgimento – Attivare comunità di appassionati.

Parrebbe ovvio, ma solo il 16% dei collaboratori nelle aziende occidentali sono appassionati/motivati.

Ri-addestrare le menti manageriali.

Togliere enfasi ad una serie di competenze superate pur conservandole: pensiero logico-deduttivo, ingegnerizzazione delle soluzioni, problem solving analitico.
Invece sviluppare competenze di pensiero sistemico, capacità di facilitazione e motivazione, problem solving creativo, pensiero laterale e intelligenza emotiva.
I programmi MBA dovrebbero essere ridisegnati.

L’evoluzione verso un modello di Management 2.0 che favorisce inclusione, partecipazione, diversità e creatività, scatena le capacità umane.
D’altro canto è sensato conservare caratteristiche positive dei modelli tradizionali, come l’attenzione ai risultati e una certa disciplina.

Come faranno i Manager 2.0, del futuro già iniziato, a conciliare queste due opposte tensioni?

Come devono fare le organizzazioni a cambiare l’attuale paradigma, e uscire dal “vicolo cieco”?

Ed infine … non avete ancora terminato di appassionarvi all’argomento …

CVHarquail (in Inglese);

Moon Shots (nome originale delle 25 sfide), una community su Ning, animata e condotta da Jon Ingham (in Inglese);

Un sondaggio condotto da Management Lab di Gary Hamel e Harvard Business Review sull’importanza di ciascuna delle 25 sfide, e sugli sforzi che state compiendo per affrontarle. Fate il questionario! (in Inglese)

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