Qual’è l’argomento?
La crescita delle organizzazioni, l’apprendimento e il cambiamento.
Chris Argyris ha espresso pensieri importanti a questo proposito.
E poi vediamo cosa ho riscontrato in molte esperienze nelle organizzazioni
Il pensiero di Chris Argyris può essere riassunto come segue.
Lui parla di apprendimento nell’organizzazione e definisce apprendimento a un livello, e apprendimento a due livelli.
Spiego.
Apprendimento a un livello si ha quando si danno per scontati alcuni elementi dell’organizzazione e della strategia. L’esempio del termostato può aiutare. Fisso la temperatura a 27 gradi. Quando necessario, l’energia riporta l’acqua a quella temperatura. Le correzioni che il termostato apporta, si basano sul fatto che la temperatura deve essere quella: 27 gradi.
Apprendimento a due livelli.
Perchè la temperatura deve essere 27 gradi? Siamo sicuri che questa impostazione sia la migliore?
L’apprendimento a due livelli si basa su ragionamenti che mettono in discussione alcune scelte strategiche che si danno per scontate.
Altro esempio, tratto dalla vita delle organizzazioni. Un responsabile di struttura deve operare secondo le linee guida che sono state definite dal top management per quella struttura (es. una combinazione di prezzi, e modalità di distribuzione di elementi di arredamento in una certa area geografica). Quindi se non opera secondo le linee guida definite dal top management deve correggere il tiro (apprendimento a un livello). Però (apprendimento a due livelli), siamo sicuri che quelle linee guida sono proprio quelle che realizzano i migliori risultati per l’organizzazione?
E’ meglio non essere troppo sicuri. Spesso si fanno sforzi enormi per realizzare strategie non adeguate, che avremmo dovuto mettere in discussione.
Spesso si sperperano enormi risorse in sforzi inutili che si basano su idee di base che devono essere discusse e ripensate.
Vi sembra abbastanza semplice?
Allora dove sta la difficoltà?
Ragioniamo a due livelli e mettiamo in discussione scelte strategiche, impostazioni organizzative, che mostrano limiti. Facile!
Per niente.
Infatti alcuni meccanismi ostacolano questo approccio provocando importanti sprechi di tempo e risorse.
Parliamo di ragionamenti difensivi e routine organizzative difensive.
In parole semplici, noi tutti siamo cresciuti con dei modelli mentali che ci spingono a proteggere il nostro operato. Molto spesso rifiutiamo di apprendere su due livelli (mettere in discussione le nostre iniziative) perchè vogliamo difendere ciò che abbiamo fatto. E’ giusto e basta.
E le routine organizzative difensive?
La consapevolezza che tutti ci troviamo in imbarazzo a vedere il nostro operato messo in discussione alimenta comportamenti che proteggono le situazioni esistenti evitando di discuterle e di fatto rinunciando a migliorare. Esempio: un manager non contesta un collaboratore o un collega per non metterlo in imbarazzo.
Situazioni non funzionali si trascinano per anni senza soluzione.
Questo tipo di stagnazione può essere devastante … si rinuncia a risolvere i problemi … Come si può sperare che i problemi si risolvano da soli?
In che modo è possibile risolvere problemi con lo stesso tipo di ragionamento che li ha creati?
In tutti questi casi le routine organizzative difensive impediscono di affrontare i problemi seri e di realizzare miglioramenti importanti a costo basso.
Tutto questo accade molto frequentemente. Una grande parte del mio lavoro riguarda la rottura di queste situazioni cristallizzate. Riguarda la spinta verso ragionamenti, (a due livelli), utili all’organizzazione. Riguarda lo sviluppo di ragionamenti pratici, condivisi, basati sull’importanza di imparare costantemente dalla propria esperienza con senso pratico, pensando ai risultati che si vogliono per se e per la propria organizzazione. Il mio ruolo è quello di lasciare che, una volta avviato il processo, questo si sviluppi in modo indipendente dalla mia presenza.
Voi che ne pensate?
SVILUPPO DELLE ORGANIZZAZIONI in LINKEDIN
{ 5 comments… read them below or add one }
Il pensiero di Chris Argyris è rivoluzionario !
le organizzazioni hanno bisogno di apprendere di svilupparsi mentre l’organizzazione funzionale distibuisce il potere e separa le competenze.
Il fatto che questi temi non siano molto discussi fa capire bene che il potere sociale (gerarchico) nel nostro paese blocca , nelle organizzazioni e nelle istituzioni, le competenze.
grazie di esistere
Andrea,
ti ringrazio anch’io per l’entusiastico gradimento.
Voglio aggiungere che anche nel nostro paese molte organizzazioni stanno facendosi delle domande importanti.
Molte scelte vengono messe in discussione, aprendo il campo a ragionamenti più concreti che portano risultati e benessere.
A presto.
il benessere è peraltro un sistema multidimensionale : un ritorno economico è un benessere per l’impresa (vertice breve periodo) ma può essere un malessere per taluni lavoratori – lungo termine (niente di nuovo) .
non è forse che bisogna definire a priori i criteri ed essere trasparenti ?
tutti sappiamo che si deve dare un contributo ma il dubbio è sempre che non tutti lo diano in modo omogeneo : nelle uova al prosciutto la gallina e il maiale forniscono due contributi molto diversi…
Io appartengo ad una grande organizzazione e ho lavorato ad importanti processi di ristrutturazione organizzativa , è chiaro che strutture piu' piccole hanno diverse modalità di funzionamento
Tu citi:",In che modo è possibile risolvere problemi con lo stesso tipo di ragionamento che li ha creati?" io capisco cambiamo le persone, bene che vada, o come funziona ora licenziamo. tu citi "ragionamenti difensivi e routine organizzative difensive" io ricordo un consulente che in aula mi disse: l'uomo è contemporaneamente l'essere piu' conservatore e il piu' adattabile che esista. Capisco e condivido cosa dici quando parli del tuo ruolo maieutico nelle learnng organization, ma ora mi sembra tanto che siamo sull'emergenza che ne dici?
stefania piantoni
Cara Stefania,
grazie della tua visita e della riflessione che ci offri.
Cosa ne dico?
La tua è un’interessante provocazione che offre importanti opportunità.
Se la tua non fosse proprio una chiara provocazione sarebbe un'affermazione "self-defeating" (che porta ad una auto-sconfitta).
Resteremmo chiusi nell’idea che "siccome siamo in emergenza" possiamo migliorare le organizzazioni solo licenziando, o comunque con modalità tradizionali (es. reingineering).
Di nuovo: soluzioni ai problemi, proprio all’interno dello stesso ragionamento che li ha creati!
In realtà proprio il fatto che siamo in emergenza rende necessario più che mai trovare nuovi modi di affrontare i problemi.
Altrimenti continuiamo a ragionare nello stesso modo che ci ha portato all’emergenza!
Favorire all’interno delle organizzazioni un contatto e un collegamento tra i diversi livelli gerarchici, e i diversi reparti/divisioni, è un fattore di crescita che consente di trasformare in concreto l’engagement delle persone, la loro voglia di imparare, di cambiare e di collaborare.
Questo è più importante ora, proprio perché siamo in emergenza.
E’ davvero necessario che chi si occupa delle organizzazioni sia curioso verso strumenti più sofisticati, ma anche molto semplici nell’applicazione e molto concreti nei risultati.
Altrimenti continuiamo a governare l’emergenza con strumenti rozzi (posso dirlo?), o tentativi di cambiamento che restano nei power-point e nessuno applica.
E le persone continuano a limitarsi ad obbedire, ad andare in malattia, a fare il minimo indispensabile, o a contrastare attivamente l’organizzazione …
Se posso, ti segnalo sempre nel mio Blog, altri articoli sul cambiamento. Cerca: gestione del cambiamento, facilitazione del cambiamento, Appreciative Inquiry tra gli altri.