Dietro la facciata di una lettura molto semplice, alcuni concetti molto potenti vi colpiranno, aprendo nuove consapevolezze su come tutti noi ci auto-inganniamo costantemente.
Siamo sempre pronti a trasformare la realtà che osserviamo in modi che ci servono per giustificare i nostri comportamenti, le nostre azioni e decisioni.
Tutto ciò è alla base di sforzi faticosi (ed inutili) con cui cerchiamo di “cambiare” gli altri ed i loro comportamenti.
Non funziona, e vedrete come invece la “collusione”, può portarvi esattamente nella direzione opposta a quella in cui vi piacerebbe andare.
Svilupperete la vostra consapevolezza del fenomeno dell’auto-inganno, che ci riguarda tutti in misura maggiore o minore.
Ed imparerete modi di uscire “dalla scatola”, così che la soluzione alle dinamiche negative che riconoscerete nella quotidianità del vostro lavoro sarà facilmente a portata di mano.
Le organizzazioni sono umane come le persone che le popolano. Allora, come le aiutiamo?
In tutti i continenti, le Società di Consulenza si sono sviluppate moltissimo negli ultimi decenni, e in molti casi danno un supporto molto significativo alle organizzazioni. Ma cosa sono e come si scelgono? Organizziamo le idee.
Treat people as if they were what they ought to be and you help them to become what they are capable of being. - Johann Wolfgang Von Goethe
This is an extraordinarily useful reflection for those of you who want to motivate their employees!
Too often leaders linger over negative conversations, even succeeding in persuading their people they are not adequate for the challenge.
Vi propongo alcuni pensieri di Margaret Wheatley … e poi alcune altre nostre riflessioni.
Le idee prevalenti in occidente (quelle maggiormente in uso nel mondo), su come meglio organizzare e guidare, sono contrarie a ciò che la vita insegna.
I leaders usano il controllo e l’imposizione piuttosto che processi partecipativi.
Reagiscono all’incertezza ed al caos rinforzando controlli peraltro debolissimi piuttosto che sviluppare le migliori capacità delle persone di imparare ed adattarsi.
Alessandro, Josef e Sandro, i nostri amici di JService, hanno organizzato una festa per celebrare il loro decimo anno di attività e di crescita aziendale.
Sulla destra vedete scorrere delle foto: molte di quelle sono relative a quest’evento … qualcuno di voi si ritrova?
Ci siamo divertiti! Abbiamo fatto una cosa importante senza prenderci troppo sul serio.
Eravamo circa 50. Abbiamo parlato di come tutti noi funzioniamo come persone, e di come possiamo aiutare gli altri a funzionare al meglio.
Abbiamo anche parlato di come le persone ed i gruppi che funzionano male si dimenticano di lavorare per i risultati e si concentrano sulle beghe interpersonali.
I Leaders e tutte le persone nell’organizzazione possono fare molto per evitare questo fenomeno!
Abbiamo usato la tecnica del World Cafè per sviluppare la conversazione. Il tono è cresciuto, e sul finire ci siamo portati su temi importanti; abbiamo tutti costruito e condiviso molta consapevolezza e concretezza. A fine serata ho ricevuto alcune testimonianze … diversi mi dicono … stasera ho scoperto alcune cose importanti. Anche io.
Amiche e amici che avete partecipato! Cosa vi è piaciuto? Cosa non vi è piaciuto. Dai, Scrivete sotto un commento!
Tutte le nostre realizzazioni sono il risultato di un lavoro fatto con altre persone: pensate a risultati sportivi o risultati aziendali. Per fare le cose insieme agli altri ci riuniamo con loro per parlarne.
Nelle organizzazioni, la gente si riunisce … ma queste riunioni sono sempre utili?
Ci sono due tendenze tipiche durante le riunioni nelle organizzazioni:
a. si chiudono i discorsi in modo brutalmente rapido, spesso arrivando a inutili Decisioni di Cartapesta;
b. si portano avanti chiacchiere poco utili, infinite, e senza scopo che non danno nessun risultato.
In entrambi i casi nasce insofferenza, frustrazione, resistenza alle decisioni, conflitto evidente o sommerso.
Come organizziamo una riunione in modo da produrre risultati importanti in modo efficiente?
Comunicare in modo efficace all’interno delle Organizzazioni fa la differenza!
L’ascolto attivo serve per comunicare … sembra proprio che comunicare bene aiuti a far funzionare bene i gruppi e le persone che lavorano insieme. Parliamone.
Ascoltare è diverso da sentire.
Sentire è un fenomeno fisico, onde sonore che si trasmettono e arrivano alle nostre orecchie.
Ascoltare è comprendere fatti, opinioni e sentimenti.
Sentire non serve a molto; ascoltare unisce le persone in modo potente.
Purtroppo mentre ascoltiamo facciamo spesso una cosa sbagliata: pensiamo a qualcos’altro, anche perché la velocità del nostro pensiero è superiore alla velocità con cui parliamo. Per esempio pensiamo a cosa vogliamo dire quando il nostro interlocutore finirà di parlare … e … non ascoltiamo.
Il risultato è che il messaggio non ci arriva chiaro; non capiamo. Questo può portare ad equivoci, azioni sbagliate, ritardi, errori, frustrazioni, conflitti, progetti che non si realizzano ecc.
Sono sicuro che nella vostra esperienza ricordate qualche episodio.
Tutte queste situazioni impediscono ai gruppi e alle persone di funzionare insieme, e di realizzare risultati.
Per definire meglio la questione vi propongo tre diversi modelli di ascolto.
Alcune note sul coinvolgimento e la motivazione dei collaboratori.
Cosa sono? Che impatto hanno sui risultati? Perché?
Il livello del coinvolgimento dei dipendenti è la misura in cui questi utilizzano, volontariamente e discrezionalmente le loro energie fisiche, emotive ed intellettuali nel lavoro. I collaboratori coinvolti, usano, volontariamente, le loro migliori energie.
Uno studio Towers Perrin su un campione di aziende presenti in 19 paesi nel mondo (questo è il link al sito in inglese), ci dice che solo il 14% dei dipendenti nelle aziende è pienamente coinvolto. Le aziende dei paesi europei (e Stati Uniti) si trovano nella media, quindi intorno a questo valore.
Alcuni esempi di comportamenti caratteristici di un collaboratore/manager coinvolto: [Read more →]
Decisioni di Cartapesta, Paura del Conflitto e Decisioni di Qualità.
Mi piace chiamare Decisioni di Cartapesta quelle che hanno le seguenti caratteristiche:
a. Si riferiscono a questioni importanti;
b. vengono prese da un Leader ma applicate ed eseguite in modo stanco, fiacco, e senza alcun entusiasmo. Oppure non sono applicate, o addirittura sono ostacolate da chi deve applicarle.
c. Vengono prese da un gruppo di persone - consiglio di amministrazione, consorzio, associazione, gruppo di soci. Queste decisioni apparentemente mettono (quasi) tutti d’accordo, ma non conducono a nessuna azione concreta.
Una variante della Decisione di Cartapesta è … Nessuna Decisione! Questioni importanti richiedono scelte, ma queste vengono costantemente rinviate. Non si finge nemmeno di prendere decisioni di alcun tipo.
Le questioni importanti di cui parlo hanno un particolare significato per il destino del gruppo di persone o dell’organizzazione. Oppure hanno una importanza specifica per il territorio, quando vengono prese da enti che hanno il ruolo istituzionale di orientare positivamente l’azione dei soggetti economici che ne fanno parte.
Le Decisioni di Cartapesta sono molto diffuse, e molto diffusa è anche la variante … Nessuna Decisione. Molto diffuse …
Leaders and the dilemma between performance and relationships.
A team, or an organization, is functional when there happens to be an effective attention to:
a. activities and things to do;
b. relationships between people.
Some facts:
1. In my experience, while supporting organizations, Leaders are anxiously careful as to the completion of activities.
2. Leaders, often, have just a pale idea of how important relationships are in a working environment. Usually when we start our engagements, be it consultancy or training or a combination, before awareness builds, many leaders ask me …” do I even have to be a psychologist … with all that I have to do?”
3. However, is also true that many leaders have a clear perception of the importance or relationships, but they can’t build effective ones. I refer to relationships between the leader and his/her people and between the people in the team.
4. A team Leader has a key role in the development of relationships of any kind. Very often, though, before we develop awareness in our work, many say such things as “… how can I do with that person … he has that personality …”. Many leaders give up and accept the consequences.
Fortunately there is a lot that can be done.
Now … why are relationships so important?
Relationships are important because they are the foundation of the INVOLVEMENT of the people who work with you. Involved people do activities with high quality, quickly, with creativity and even genius. They find new solutions; they recommend spontaneously new activities and new ways to do things. They help you live a better life and help you business bottom line.
People who are not involved, boycott the organization, hide mistakes, don’t get things done, or get them done in a different, mistaken, way. They have no initiative and do not invent anything. They badmouth about the organization, in many ways, both within the organization and outside, and with clients. In the best situations people not involved will just work through the day often checking the watch without any awareness of the goal the are trying to achieve. Besides, nobody probably ever talked to them about goals … but this a whole different topic.
These are meaningful reasons why relationships within an organization are important.
In a great number of Organizations, a model prevails: Leaders face a choice: either I develop relationships, or I focus on activities. A compromise. If I improve relationships I will have to give up some performance. If I focus on performances/activities, I know that I will have to deteriorate relationships to a certain extent. In this perspective we make ourselves happy with the best compromise.
Some examples belong to this approach.
A nurse does not file some analysis data correctly, and therefore slows my diagnosis process, and in the definition of therapies. Since I want to keep the relationship with the nurse in good shape, I will avoid this conversation, or I will talk about the mistake in a very superficial way.
Another example: a salesmen develops a furniture supply for a customer at a price that will make me lose 3% on the order. Again, I decide not to face the issue, or to deal with it superficially, in order to avoid that the relationships becomes deteriorated, and the salesperson leaves my businesses and goes to work for a competitor.
Some other times Leaders focus on activities “punishing” strongly the person that is under performing. By these means we clarify that we are not going to accept mistakes, even if the relationship is at stake.
On the other hand, when activities or projects, are completed in time and with good results it is fairly simple to become appreciative. But: a) appreciative behaviors are quite rare, and b) it in fact fairly easy.
The challenge takes place, as we know, relate to those circumstances in which activities are not completed, or significant mistakes take place. What to do?
If we use this model, (the compromise) we are not going to achieve great results at all. If we accept low performance in order not to ruin relationships we will soon find ourselves in hard problems. If we ruin relationships, we will have an immediate effect in terms of a rapidly decreasing involvement and other disastrous consequences such as those I described above.
A new Paradigm.
I propose a new way: the development of an organization in which healthy relationships are the foundation of activities carried on with enthusiasm, determination, and participation. Where workers become team members, accountable to each other, even before they feel accountable to you leaders. People cease to be problems, a cost and source of stress. Enthusiasm and participation make them forget time and difficulties, and they become solutions that allow you to allow time for strategic issues, such as the development of markets and products.
The path is somehow complex, but possible, and even simple, if some conditions are met. We will talk about it.
In conclusion … I also propose you some minutes of reflection, with the extreme sincerity you owe to yourself.
In your experience as a Leader, what do you focus more on, activities or relationships?
In which way have you pushed, encouraged the completion of activities “well and quickly done”?
How have you developed relationships in your organization? Are you aware?
In which way have you reconciled activities and relationships in your team?
Answer these questions … it is worth it :).
And, if you have comments or specific curiosities do write a line to me.
Mario
Il buon funzionamento di un gruppo di lavoro in un Organizzazione risulta dalla combinazione attenta di:
a. attività da svolgere
b. relazioni tra persone
Alcuni fatti:
1. nella mia esperienza di supporto alle organizzazioni i Leaders sono ansiosamente attenti, al completamento delle attività.
2. I Leaders hanno, spesso, una idea appena pallida dell’importanza delle relazioni tra le persone al lavoro. All’inizio delle nostre attività formative o di consulenza, prima che abbiamo tempo si sviluppare consapevolezza, molti Leaders mi dicono: “… ma con tutte le cose che ho da fare devo fare anche lo psicologo?”
3. Molto spesso è anche vero che i Leaders hanno una chiara comprensione dell’importanza delle relazioni ma non riescono a costruirle in modo efficace. Parlo di relazioni tra il Leader e le persone del suo gruppo, e tra le stesse persone all’interno del gruppo.
4. Il Leader di un gruppo ha un ruolo centrale nella costruzione delle relazioni di tutti i tipi. Molto spesso però, prima che insieme sviluppiamo consapevolezza, molti mi dicono “… come posso fare se quella persona ha quel carattere … non posso farci niente … “. Molti rinunciano e accettano le conseguenze.
Passaggio Generazionale … perchè ci preoccupa la scelta dei termini?
E’ un argomento sempre attuale, tutti ne parlano. In effetti, nel mio lavoro con le Piccole e Medie Imprese trovo quasi sempre almeno due generazioni in azione.
Tra le tante questioni che vedremo sulla partecipazione di due o più generazioni alla vita e alla guida delle organizzazioni, oggi voglio fermarmi sui termini, sulle parole che si usano. Ci sono alcune buone ragioni.
Comunemente, con la definizione “Passaggio Generazionale” in un organizzazione, si intende la fase, in cui i padri lasciano ai figli; la generazione matura lascia ai giovani.
Il termine “passaggio” sottolinea in modo forte il fatto che la generazione matura passa la mano; evidenzia che qualcuno è ormai troppo vecchio per supportare l’azienda, o non ha idee o energie creative sufficienti. Vi assicuro che chi deve passare ha facilmente sentimenti di questo tipo, quando si parla di passaggio.
E si parla sempre di passaggio! Ho visto libri sull’argomento intitolati in modo ancora più cupo … “La successione generazionale” … con un richiamo ad una situazione giuridica che tratta proprio il caso più triste. Incredibile, se la scelta non fosse così maldestra sarebbe anche comica.
Ora valutiamo questo fatto. Credete che gli uomini/donne della generazione più matura hanno molta intenzione di lasciare la loro passione più grande? Di abbandonare la fonte principale delle loro emozioni e soddisfazioni? Di lasciare la loro creazione che li fa sentire giustamente vivissimi, orgogliosi e li gratifica in modo forte e travolgente? Di accettare il declino? Credete che vogliano dare luogo alla “successione generazionale”?
No. Non ne hanno intenzione.
Quindi, se usiamo il termine passaggio generazionale stiamo dicendo a degli imprenditori entusiasti, spesso molto “giovani”, a prescindere dall’età anagrafica, di farsi da parte, che non sono più tanto utili, che qualcuno è più bravo di loro.
Il termine passaggio porta a valutare la questione in termini di “o me o te”, “uno c’è e l’altro non c’è”. Se diciamo passaggio, portiamo chi dovrebbe lasciare, ad una naturale reazione difensiva: “io non passo proprio niente”.
Questa terminologia toglie serenità e spegne sul nascere lo svolgimento di una conversazione serena, efficace e produttiva tra le generazioni al lavoro e tra queste ed i loro collaboratori.
Ed invece si parla sempre di “Passaggio Generazionale”! Vi sembra strano che qualcuno degli esponenti della generazione matura si ribelli, o lo viva con animosità??
Vi propongo un modello nuovo e diverso per osservare il fenomeno.
Il modello si basa sul concetto di azione di un gruppo di persone che collabora in modo armonioso verso scopi comuni. Nel mio lavoro mi piace parlare di “Team Generazionale”. Non c’è qualcuno che va via e qualcuno che arriva, ma un gruppo eterogeneo di persone che insieme comunicano, lavorano, e scelgono strategie aziendali efficaci per il futuro successo dell’organizzazione e delle persone. Queste persone appartengono a diverse generazioni. La diversità e la varietà di prospettive, di provenienza, di età, di generazione, se vissute e gestite con consapevolezza sono una grande ricchezza. Poi, alla fine, il passaggio ci sarà … ma non forziamo nessuno a passare … scegliamo meglio le parole …
Combining my practitioner experience, and research, I developed a model for a consulting approach. It is called Connected Participation and deepens issues related to the relationship between client/s and consultant in order to ensure success to change efforts taking place in Organizations.
Client/s and Consultant in an OD Intervention:
Who are they?
How do they interact as a team in order to reach their common objective?
A perspective from experiences with Small and Medium Enterprises.
Dr. Mario Gastaldi
CEO
Brain Team Consulting s.n.c.
mario.gastaldi@brainteam.eu
Consultants are effective change agents that allow effective and sustainable change to take place in organizations.
The cooperation/relationship between the Consultant and the Client/s in an organization development intervention is the nucleus of the intervention itself.
I propose a model – Connected Participation – CP.
Connected Participation has its foundation in the circumstance that organizational systems cannot be organized, but rather they self-organize. Hence its major feature is the participation of every client type in the organization at different levels, as opposed to a superficial involvement that doesn’t create ownership of the process.
The role of the consultant is one of a facilitator who works on process not on content.
CP allows for the formation of an effective team involving client/s and consultant.
In order to frame the topic I describe the requisites and features of a Successful Intervention,:
• organization learning takes place,
• behaviours change,
• business goals are accomplished.
Within the Connected Participation framework I state clear modalities and criteria that lead to a shared definition and understanding of intervention goals with tools that allow to easily define the degree of accomplishment.
The process commences with assessment, definition of issues, agreement, on issues and agreement on outcomes of the intervention.
The assessment combines appreciative inquiry with more traditional “problem/solution oriented” approaches
The Design phase, that follows, is based on a clear and shared understanding of issues and outcome. The team - client/s and consultant – works in participation to design the intervention.
The execution flows naturally as it is “owned” by the team including the client/s.
I describe the process with the different perspective related to different types of clients, and the way they are involved in order to effectively accomplish sustainable change.
We are covering learning, growth, and change in organizations.
Chris Argyris expressed some meaningful thoughts related to these topics.
Then I would like to share some reflections related to my experience in Organizations.
Chris Argyris thinking could be summarized as follows.
He describes learning in the Organizations and defines single loop learning, and double loop learning.
I’ll explain. Single Loop learning takes place when you consider as given some elements in the Organization and its strategy. The thermostat example may be helpful. I set the temperature at 27 degrees. When needed, the system intervenes and adjusts the temperature such as to keep it at the set value. Corrections take place based on the assumption that the temperature must be 27°.
Double Loop Learning Why should the temperature be set at 27 degrees? Are we sure that this setting is the most suitable for the goals we are pursuing?
Double Loop Learning is based on reasoning that doubts strategical and organizational choices that are assumed to be unquestionable.
Why should they be?
Let’s use another example, coming from Organizations’ real life. A middle manager operates according to guidelines defined by some executives (eg. a combination of prices and distribution tactics). Hence if he/she doesn’t comply with those guidelines he should correct his/her actions accordingly (single loop learning). But (double loop learning), are we sure that those guidelines are actually the most valuable in order to ensure the achievement of the Organization’s goals?
We should better be not too sure. Too often we produce great, but useless, efforts in order to carry out inadequate strategies.
Too often great amounts of resources (€ or $, do I have your attention?) are wasted in useless efforts based on ideas that must be questioned and revised.
Do you think all this is quite simple? Yes it is. But where is the difficulty then?
Let’s just start adapt our thinking to the double loop learning principle and commence to question strategies, organizational settings that are showing some flaws!
Not very easy.
In fact some dynamics obstacle this approach causing important wastes of time and resources.
Individual defensive reasoning, and Organizational defensive routines.
Individual defensive reasoning
In simple words, we have all developed mental models that drive us to protect our actions.
Many times we refuse to think according to the double loop model (question our initiatives), simply because we want to defend what we have done. We don’t want our conduct to be questioned.
Organizational Defensive routines.
When our doings are doubted some discomfort takes place. It determines behaviors that protect existing routines, avoiding debate, and actually renouncing to improve. These consistent behaviors determine/coincide with organizational defensive routines. One typical example is a manager that does not question or talk about his colleague behavior in order not to embarrass him.
Dysfunctional situations drag themselves for years with no solution.
This type of stagnation can be devastating … people don’t face issues. How do people expect issues to solve themselves?
How is it possible to solve problems with the same reasoning that created them?
Organizational defensive routines prevent to deal with problems, and to solve them with cost effective approaches.
This is very frequent in groups within organizations. A great part of what I do is about unfreezing frozen situations.
I gently, but firmly lead reasonings (double loop ones) that safely allow leaders and their people to express their full potential.
The process is shared and we build practical awareness of goals and ways to achieve them.
The organization solves its problems, and, most of all, gains inspiration and capabilities on how to deal with them effectively in the future.
Alcuni giorni dal rientro dal mio ultimo viaggio negli Stati Uniti, Ohio, nel cuore del Midwest. La zona geografica non lascerebbe credere, ma da quelle parti sono ferrati sul Cambiamento Organizzativo. BGSU (Bowling Green State University), e Steven Cady in particolare, ha organizzato Nexus for Change.. Vi avevo dato alcune anticipazioni sull’evento. La mia soddisfazione è andata al di là delle migliori aspettative. Idee molto stimolanti hanno circolato in un atmosfera vibrante ed informale; strumenti pratici per il Cambiamento sono stati condivisi da tutti. Molte occasioni di apprendimento e crescita. In questo link una raccolta di foto …
Cosa è accaduto effettivamente? Qua un video con alcuni partecipanti e le Domande a cui loro cercavano una risposta …
Nexus for Change ha coinvolto un numero significativo di protagonisti che costruiscono e definiscono le modalità più efficaci per modificare positivamente un’organizzazione. Questo è un argomento di cui parliamo spesso: Change Management … ovvero gestire il Cambiamento in un Organizzazione … meglio ancora … realizzare effettivamente il Cambiamento. Nexus for Change ha inoltre raccolto e sviluppato una grande quantità di idee su: metodi per il Cambiamento; scelta dei metodi in coerenza con le diverse specifiche circostanze; combinazione e variazione dei metodi secondo necessità.
Per una rassegna completa dei metodi che sono stati trattati in modo più o meno approfondito, vi propongo di dare un’occhiata a “The Change Handbook” - Peggy Holman, Tom Devane, Steven Cady.
Qui vi darò alcune tracce sulla logica che sta alla base del Cambiamento. Aggiungerò altri pensieri in futuro.
Qual’è la logica che guida e consente la realizzazione del Cambiamento? Prima di tutto una nota: realizzare il Cambiamento vuol dire che il cambiamento ha luogo, accade, è nell’entusiasmo e nei comportamenti delle persone; consente ai gruppi, alle persone e alle organizzazioni di raggiungere i propri obiettivi e di dare concretezza alla loro ragione di esistere.
Il pensiero di base che guida e consente il cambiamento è la Partecipazione. Ho scritto di questo nel mio attuale lavoro: “Connected Participation”. Il punto è questo: per far effettivamente in modo che le persone che fanno parte di un gruppo o di un organizzazione contribuiscano alla realizzazione di un cambiamento, questi (le persone) devono partecipare al disegno del Cambiamento. Questo pensiero è al cuore di tutti i metodi partecipativi.
Per contro se non consentiamo partecipazione, le persone normalmente non operano come sarebbe utile agli scopi organizzativi. Pensate quando viene imposto un cambiamento organizzativo a gruppi di persone che non hanno avuto modo di capire, di esprimere un parere, di vedere il loro parere ascoltato e capito. Cosa accade? Queste persone non hanno alcun entusiasmo, o più facilmente ostacoleranno modifiche che non includono il loro pensiero. Avete provato mai qualcosa del genere nella vostra esperienza?
Harrison Owen dice che i Sistemi si autoorganizzano; significa che non possono essere organizzati dall’alto. Un punto di vista forte, che contribuisce a fare chiarezza su cosa vuol dire partecipazione.
An Organization is functional, or is not functional depending on habits and behavior of people working within it. To a large extent.
Are you always aware of the effects your behaviors produce?
Do you know the impact, useful, useless, or damaging, you produce with your behaviors in your Organization?
Are you clear as to the effects that are useful for you and for your Organization?
Are you clear about the goals you are pursuing?
Peter Vajda, from Atlanta, a friend and colleague, writes a weekly newsletter: “Food for Thought”, rich of insights and perspectives on Leadership, and many other topics.
Among his reflections I thought I would propose you the following, about Bad Workplace habits.
Don’t miss the questions he recommends at the end.
20 Bad Workplace Habits
Marshall Goldsmith is a famous executive coach, who has worked with more
than 80 CEO’s in the world’s top corporations. He has a fabulous new book
out called What Got You Here Won’t Get You There. Actually, the
title is not very descriptive, but the subtitle says it all: 20 workplace
habits folks need to break. It’s a content-rich, well-written
book.
As a business and executive coach, I and my clients find this list
incredibly insightful and helpful. Here’s his list of bad habits:
The need to win each time
The overwhelming desire to add our two cents to every discussion
The need to pass judgment on others
Needless sarcasm and cutting comments
Starting with “No”, “But”, “However”
Need to show how smart we are
Speaking when angry
Negativity: the need to share negative thoughts even when not asked
Withholding Information
Failing to Give Proper recognition
Claiming credit we don’t deserve
Making excuses
Clinging to the past
Playing favorites
Refusing to express regret
Not listening
Failing to express gratitude
Punishing the messenger
Passing the buck
An excessive need to be “me”: exalting our faults as virtues simply
because they’re who we are
This list provides much food for thought if we were to spend some
quality time reflecting on how we are and who we are as leaders, managers
and supervisors in our life at work.
So, our $10 food for thought questions are:
Do you exhibit any of Goldsmith’s 20 bad habits? Some, more than
others?
Would you say that these habits indicate one is more focused on one’s
self than on others? And if so, why?
What do you think is “underneath” some of these behaviors?
e.g., ego, fear, anger, defensiveness, jealousy, resistance, unhappiness,
need to blame, need to find fault with others, etc? What do you
“see” about you that brings you to behave in this way?
If there are one or two habits that stand out for you, what baby
steps can you consciously take to reduce your tendency to act in these
ways, to begin to break these habits?
Would others say you exhibit any of these behaviors?
In the interest of sustaining the life of your organization, which,
after all, is not some nebulous entity, but rather, a living organism
consisting of cells, i.e., individuals like you.
Peter G. Vajda, Ph.D, C.P.C.
How do these questions help your thinking?
In which way do you think it is useful for yourself giving an answer to these questions?
What do you think in general about Bad Workplace Habits?
Un organizzazione funziona o non funziona a seconda delle abitudini e dei comportamenti delle persone che lavorano al suo interno.
Siete sempre consapevoli degli effetti dei vostri comportamenti?
Conoscete l’impatto, utile, inutile, o dannoso che producete con i vostri comportamenti nella vostra organizzazione?
Avete chiarezza riguardo agli effetti che sono utili per voi e per la vostra organizzazione?
Avete chiarezza a proposito degli obiettivi che perseguite?
Peter Vajda, da Atlanta, un amico e collega, da cui imparo molto, scrive una newsletter settimanale ricca di spunti di riflessione sui temi della Leadership.
Tra le sue riflessioni ho voluto proporvi quanto segue a proposito di abitudini al lavoro, (che vi riporto integralmente - testo in corsivo)
Leggete in fondo le domande che ci propone.
“20 Cattive Abitudini al Lavoro
Marshall Goldsmith è un famoso Coach per Dirigenti, che ha lavorato con oltre 80 Amministratori delle principali aziende mondiali. Ha scritto da poco un fantastico libro dal titolo ” What got you here Won’t get you there” (Ciò che ti ha portato fin quà non ti porterà là). In effetti il titolo non è molto descrittivo, ma il sottotitolo dice tutto: 20 abitudini al lavoro che le persone devono abbandonare. E’ un libro ricco di contenuto e ben scritto.
Essendo io un Coach per Dirigenti, trovo questa lista incredibilmente utile e ricca di prospettiva. Anche i miei clienti. Ecco la lista di cattive abitudini.
1. Il bisogno di “vincere” sempre (con tutti);
2. Il desiderio invincibile di aggiungere a tutti i costi il nostro pensiero in ogni discussione;
3. Il bisogno di giudicare sempre gli altri;
4. Sarcasmo inutile o commenti taglienti;
5. Iniziare i nostri interventi con: “No”, “Ma”, “Comunque”, “Il problema è un altro…”
6. Il bisogno di mostrare quanto siamo intelligenti;
7. Parlare quando siamo in preda alla rabbia;
8. Negatività: il bisogno di condividere pensieri negativi anche quando non richiesti;
9. Tenere per se le informazioni;
10. Non dare adeguato riconoscimento;
11. Vantare meriti non nostri;
12. Trovare scuse o alibi;
13. Restare legati al passato;
14. I favoritismi
15. Rifiutarsi di esprimere dispiacere per i propri errori;
16. Non ascoltare;
17. Non esprimere gratitudine;
18. Punire chi porta cattive notizie;
19. Addossare le proprie responsabilità ad altri;
20. Un bisogno eccessivo di essere “me stesso”, esaltando le mie colpe e le mie virtù semplicemente perché queste rappresentano “me stesso”.
Questa lista ci dà molte opportunità di riflessione, se vogliamo trascorrere proficuamente del tempo pensando a come siamo e a chi siamo come Leaders, Managers o Supervisori, nella nostra quotidianità al lavoro.
Ecco allora le nostre importanti domande per la riflessione:
Tu mostri di avere qualcuna delle 20 cattive abitudini elencate da Goldsmith? Qualcuna più di altre?
Diresti che queste abitudini indicano che una persona è più concentrata su se stessa che sugli altri? E se è così perchè?
Cosa pensi che stia “dietro e al di sotto” di questi comportamenti? Es. l’ego, paura, rabbia, tendenza a stare sulla difensiva, gelosia, resistenza, infelicità, bisogno di attribuire colpe a qualcuno? Cosa “vedi” di te stesso che ti porta a comportarti con queste modalità?
Se ci sono uno o due di questi comportamenti che tu adotti più di altri, quali piccoli passi puoi fare, consapevolmente, per ridurre la tua tendenza a comportarti in quel modo? Per smettere quell’abitudine?
Altre persone direbbero che tu mostri qualcuno di questi comportamenti?
Tutto questo nell’interesse e per il sostegno della tua organizzazione, che dopo tutto non è un’entità nebulosa, ma un organismo vivente che consiste di cellule, individui come te.
Peter G. Vajda, Ph.D. C.P.C”
In che modo le domande proposte possono aiutare la riflessione?
Quale utilità trovate nel rispondere alle domande proposte?
Cosa pensate in generale delle abitudini al lavoro?
