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Coinvolgiamo … come facciamo?

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Eventbrite - Appreciative Inquiry ed Evoluzione Organizzativa

Giorni fa abbiamo condotto il nostro Evento: “Cambiamento Organizzativo, comandiamo o coinvolgiamo?” (guardate il video sopra).

Come promesso, stiamo scrivendo un resoconto del dibattito che sarà pubblicato su L’Impresa di Novembre. Oggi vorrei condividere con voi una riflessione e una contraddizione.

La riflessione viene da una delle nostre ospiti; nel “cerchio” finale ha commentato: “non ho visto traccia del comando“.

Ed infatti nelle diverse conversazioni che abbiamo fatto durante le quattro ore di attività è emerso in modo chiaro e coerente che il management coglie il valore concreto ed operativo di coinvolgere le persone; e ha poca fiducia nel concetto superato di “comando e controllo”. Non ci sono solo di motivazioni di ordine etico. Coinvolgere i collaboratori nei ragionamenti che riguardano loro, e il lavoro che dovranno portare avanti, è una garanzia per sviluppare il famoso “engagement”, una garanzia per assicurare creatività, iniziativa, passione, motivazione, energia, tra i collaboratori. E’ una garanzia per creare  agilità, reattività, competitività nell’organizzazione.

Queste idee sono emerse in modo chiaro tra i partecipanti del 1 Ottobre, (prevalentemente manager di linea o HR di diverse organizzazioni Italiane, molto grandi o di medie dimensioni)

La contraddizione.

Allo stesso tempo, nella realtà di molte organizzazioni, non osserviamo grande coinvolgimento delle persone. Le strutture organizzative, oggi, non sono concepite per dare vita a forme di inclusione (anche occasionali) delle persone nei ragionamenti organizzativi. il management ha certo la responsabilità di tirare le somme e compiere le scelte, ma può coinvolgere le persone nei ragionamenti organizzativi molto utilmente. Ma non lo fa. Le organizzazioni pagano un costo alto: hanno dipendenti che non usano le loro capacità al meglio, e tirano avanti stancamente facendo finta di obbedire. L’obbedienza cieca davvero non serve a manager ed organizzazioni che si muovono negli scenari turbolenti e in continuo cambiamento che stiamo conoscendo.

Quindi c’è una contraddizione tra ciò i manager dichiarano (in tante sedi) e ciò che osserviamo. Il motivo è semplice, almeno secondo il mio punto di vista.

I manager hanno giustamente timore di ciò che non conoscono, e timore di agire se non hanno strumenti, approcci, metodi che rassicurano e danno la sensazione precisa che il percorso è solido, e produce risultati e soddisfazione.

Hanno ragione. Nelle scuole di management non sono stati proposti e sviluppati approcci alla leadership e di cultura organizzativa di questa natura; sono stati proposti approcci molto più semplici e purtroppo gravemente inadeguati a fare fronte alla complessità in cui le organizzazioni si muovono.

Noi vogliamo colmare questo vuoto metodologico in vari modi.

  • Stiamo scrivendo per raccontare le esperienze compiute in numerose Aziende Italiane. (un esempio qui, altri lavori seguiranno).
  • Stiamo organizzando esperienze di apprendimento specifiche che diffondono anche nel nostro paese capacità di evolvere le nostre organizzazioni ed applicare quelle “tecnologie dei sistemi umani” che pure sono disponibili, ma ancora non utilizzate abbastanza.

A questo proposito permettetemi di ricordarvi che domani scade l’Early Bird per partecipare a “Evoluzione delle Organizzazioni ed Appreciative Inquiry”, condurremo con Anne Radford il 25 e 26 Ottobre a Milano.

Leader Organizzativi in transizione

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Eventbrite - Appreciative Inquiry ed Evoluzione Organizzativa

Eventbrite - Cambiamento Organizzativo: comandiamo o coinvolgiamo?

I social Media si diffondono oltre ogni immaginazione perchè si sviluppano intorno alle specifiche caratteristiche e qualità che ci rendono umani. Le nostre organizzazioni, invece sono in grave difficoltà perché le gestiamo come se fossero macchine.

Il management fu inventato nell’era industriale, ed è immerso nella metafora dell’organizzazione come macchina. Gestiamo i sistemi organizzativi come se fossero semplici e lineari; il potere ed il controllo stanno al centro, e le attività della periferia si muovono come fossero ingranaggi.

Disegniamo le nostre organizzazioni in modo astratto, aspettandoci che funzionino in ogni contesto, come le macchine appunto. Le costruiamo cercando efficienza, ripetitività, prevedibilità e controllo. E mentre questo approccio ha aiutato la produttività globale durante il secolo scorso, è allo stesso tempo il seme del suo attuale fallimento, perché ha generato grandi problemi che non sembrano poter scomparire.

Tratto un post di Jay Deragon.

In realtà l’evoluzione del pensiero manageriale nella direzione di aiutare la competitività delle organizzazioni sta facendo grandi passi, insieme alla capacità dei leader organizzativi di porsi delle domande, e trovare risposte sempre più efficaci.

Il percorso è iniziato, e abbiamo grande fiducia nei manager Italiani.

Può essere interessante provare a fare esperienze pratiche di pensiero manageriale evolutivo, o anche metterle in discussione.

Per questo vi invitiamo ai nostri eventi delle prossime settimane:

 

Misurare il ROI del Coaching

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Quattro persone intorno al tavolo: il direttore finanziario, il direttore vendite, l’amministratore dell’Azienda, ed un ospite.

Si parla di un progetto di coaching da svolgersi per l’area vendite: venditori e management. L’obiettivo è migliorare  i risultati di vendita e facilitare la collaborazione tra i venditori e la direzione.

Sono ormai passate due ore, si è parlato del coaching in generale, di come si svolgerà il progetto ed in che modo questo progetto sarà utile. Ed infine si parla dell’investimento che l’azienda farà. Il direttore finanziario dice: “Ok, capisco, e conosco le possibilità di questi interventi, ma che ritorno avremo da questa iniziativa? Di quanto aumentiamo il fatturato in percentuale? Scusate, ma vorrei che siamo concreti.”

L’ospite incoraggia altri interventi. L’amministratore dell’Azienda si rivolge al Direttore Finanziario: “Giovanni, secondo me un progetto di questo tipo ci darà dei risultati in termini di motivazione e comportamenti nuovi da parte delle persone, come è accaduto tre anni fa. Se i comportamenti cambieranno, stai tranquillo che sarà veramente utile”. Il direttore vendite annuisce e sorride d’accordo.

Il direttore finanziario, sorride anche lui … “ok, ok … sto vedendo le cose troppo da contabile … direi che sono d’accordo con voi”.

L’ospite in questo incontro della settimana scorsa, ero io. Insieme ai miei colleghi avevamo già lavorato con questa organizzazione. Avevamo facilitato il superamento di una conflittualità piuttosto forte tra alcuni reparti che impediva di sviluppare il fatturato per ragioni differenti: gli ordini c’erano, ma non venivano evasi con la rapidità che era possibile; oltre al fatturato si riduceva la soddisfazione dei clienti.

Il nostro lavoro aveva ridotto in modo determinante la conflittualità. Forse posso dire che insieme a loro abbiamo trasformato il clima aziendale in quel periodo. Nei due anni successivi l’azienda aveva avuto una crescita annua del fatturato del 12%, una riduzione degli scarti invenduti del 14% (l’azienda tratta prodotti alimentari deperibili), una crescita del margine lordo del 17%, e il rapporto ordinativi/reclami era migliorato del 45%. (valori medi annui nei due anni).

 MISURARE I RISULTATI DEGLI INTERVENTI DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Utilizzare dati numerici è utile solo in parte.

Nella conversazione che vi riporto sopra, qualcuno ha osservato: “… incrementeremo il venduto grazie al progetto, ma come facciamo a stabilire in quale misura la crescita dipende esclusivamente dal progetto di coaching, o magari da un mercato più favorevole, o dalle nostre campagne? E inoltre … se noi sbagliamo due campagne di vendita consecutive, roviniamo anche il miglior progetto di coaching …”.

Così accanto a misurazioni di tipo quantitativo è importante introdurre strumenti di misurazione di tipo qualitativo-narrativo.

Per offrirvi un esempio tra i tanti, un’attività che facciamo spesso è la facilitazione di un incontro di “celebration” al termine del progetto, in cui le persone che hanno partecipato condividono e raccontano i cambiamenti positivi e le novità che osservano.

E’ efficace in due modi.

  1. i racconti dei cambiamenti vengono raccolti e documentati in una “narrazione” molto concreta delle nuove routine che descrivono la nuova situazione organizzativa. Normalmente sono proprio i comportamenti desiderati all’inizio del progetto. Questa documentazione è un’esempio di misurazione.
  2. la condivisione della narrazione delle novità positive offre a tutti la possibilità di raccontare i successi conseguiti, e ottenere gratificazione e stima per questo. Focalizzare l’attenzione sulle proprie realizzazioni e quelle degli altri è parte del processo che rinforza e consolida le scelte positive di cambiamento.

Per concludere, serve una combinazione di approcci, come si intuisce anche dall’affermazione di Einstein nella foto sopra: “Non tutto ciò che conta può essere contato; e non tutto ciò che può essere contato, conta”.

Peraltro, qualunque sia l’approccio, quando si valuta l’acquisto di interventi di sviluppo organizzativo è essenziale definire gli obiettivi e misurare i risultati. Troppo spesso le direzioni HR acquistano attività “alla moda” senza preoccuparsi degli effetti che produrranno.

E voi cosa ne pensate?

P.S. se volete saperne ancora di più o volete avviare un progetto nella vostra organizzazione contattatemi per una sessione gratuita.

Le domande producono cambiamento

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Eventbrite - Appreciative Inquiry Week: Master class per Manager-Professionisti HR
Prima di lasciarvi alla lettura vi ricordo che le scadenze Early Bird per l’iscrizione ad Appreciative Inquiry Week sono ormai vicinissime. Scegliete l’edizione in Italiano o quella in Inglese e assicuratevi un  posto alle condizioni migliori. Benvenuti!

Nella nostra cultura che ci chiede di avere sempre la risposta pronta, (giusta naturalmente) …  stiamo appena iniziando a comprendere la potenza delle domande come strumento di apprendimento e cambiamento organizzativo.

Pensiamo a come possono cambiare le nostre riunioni, o la motivazione delle persone che lavorano con noi. E Marcial Losada che spesso citiamo aveva individuato in uno studio approfondito che i Team più performanti sono quelli in cui ci si pone più domande, rispetto a quelli in cui i componenti affermano e argomentano ciascuno la propria “verità”.

Appreciative Inquiry definisce il Principio della Simultaneità affermando che il cambiamento ha luogo nello stesso momento in cui poniamo una domanda, o iniziamo un’indagine. Nel momento in cui entriamo in contatto con un sistema persona-gruppo-organizzazione qualunque nostro modo di interagire produrrà un effetto … simultaneo. Alcuni credono che è possibile fare delle “analisi” come osservatori esterni, senza produrre effetti. Non è così. Appena iniziamo ad indagare diventiamo parte del sistema e produciamo effetti (buoni o cattivi).

Così la scelta delle domande o delle forme di interazione, ha un grande effetto in termini di creazione o di eliminazione di opportunità. Le domande catalizzano attenzione ed energia e sono intrinsecamente collegate all’azione. Possiamo innescare un’azione generativa di risultati oppure avere gruppi pieni di risentimento nei confronti del management. Abbiamo opportunità e corriamo dei rischi.

IL PRINCIPIO DELLA SIMULTANEITA’ – IN PRATICA – NELLE ORGANIZZAZIONI

I sistemi umani, (le organizzazioni) si muovono nella direzione di ciò di cui parlano. E ciò di cui si parla è la conseguenza delle domande che si fanno.

Per un esempio pratico pensate alle organizzazioni che periodicamente somministrano ai collaboratori i questionari di motivazione (Employee Engagement Survey). Una grande parte  delle domande nei questionari, hanno un contenuto, o sono formulate in un modo che attira l’attenzione su certi problemi amplificandone la percezione, e rendendoli insuperabili. (molte tra le domande riguardano lo stipendio, il carico di lavoro, il work-life balance). Nel questionario si chiede al collaboratore/manager di dare una valutazione numerica al fenomeno per esprimere la propria soddisfazione.

Queste stesse organizzazioni, una volta disponibili i risultati dei questionari, creano dei gruppi di lavoro, con un capo-gruppo, che studieranno come migliorare i fattori con i punteggi più bassi. Questi gruppi spesso si trovano di fronte a questioni che non possono essere risolte (aumentare gli stipendi – ridurre il carico di lavoro) …

Allora le persone nel gruppo si chiederanno cosa stanno facendo, e se il loro sforzo ha un senso … e vivranno frustrazione di fronte a problemi che appaiono grandi e irrisolvibili …

Le organizzazioni si avvitano in queste dinamiche prodotte da indagini male impostate il cui impatto negativo nasce a prescindere da qualunque successivo intervento.

Le stesse persone – le stesse organizzazioni – se stimolate da indagini differenti come Appreciative Inquiry  (Indagine Apprezzativa) – scopriranno che stanno sviluppando prodotti che salvano la vita delle persone, o che rendono felici i bambini … o hanno opportunità di carriera molto buone, o semplicemente si divertono molto nel loro lavoro, o che hanno degli amici.  E mentre scoprono queste circostanze si sentono grandiosi, soddisfatti, realizzati – insieme – e apprezzano ciò che di buono è intorno a loro.

Quando questo è il contesto, le persone imparano a dare senso, ed accettare ciò che non è possibile cambiare, e a focalizzare le energie nella direzione in cui è possibile cambiare in meglio.

Un dilemma per i leader dei nostri tempi

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Ci siamo!

Domani andiamo al Social Business Forum.
Ho scoperto poche ore fa che l’evento è esaurito da venerdì, per cui ho grandi aspettative per due ricche giornate di condivisione di idee e apprendimento insieme a voi.

Qui sopra trovate la mia presentazione (h. 13.30) di cui approfondirò il contenuto domani dal vivo con voi, e in post successivi.

Nel mentre penso che già da subito possiamo trattare insieme il dilemma che vi offro alla fine della presentazione.

I leader vogliono che le loro organizzazioni sviluppino una crescente competitività, nel loro stesso interesse. Loro intravedono le opportunità che i nuovi modelli organizzativi offrono.

Allo stesso tempo, gli stessi leader hanno timore di perdere potere e controllo con l’adozione dei social media nell’organizzazione. E in qualche misura hanno timori simili in relazione ad una diffusa “conversazione organizzativa” che non tiene conto delle gerarchie.

Ecco allora la mia domanda per voi: come aiutiamo i leaders a risolvere questo dilemma?

La paura di perdere il potere

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Ci avviciniamo al Social Business Forum di Open Knowledge, un evento di grande interesse, e per la terza volta parteciperò come speaker.

Vi incoraggio davvero a partecipare per la ricchezza di contenuti ed esperienze che saranno offerti da un gruppo internazionale di professionisti di grande spessore.
Mentre il momento arriva, voglio iniziare a condividere con voi qualche riflessione sull’argomento “social media nelle organizzazioni”.

Giorni fa, durante una tavola rotonda, ho ascoltato questa osservazione: “il management non vuole introdurre i social media nell’organizzazione per la nota paura di perdere potere”.

Nessuno di noi è náive al punto da non conoscere bene il fenomeno descritto nel commento, ma l’osservazione merita subito qualche considerazione. Riflessioni più approfondite sono differenti per i Middle manager e per i Top manager. Ci torneremo al Social Business Forum.

Per oggi restiamo in generale vicino all’uomo o donna manager, che in molti aspetti fanno bene a volerlo conservare … il loro potere, e la loro influenza.

Nella stessa tavola rotonda, il CIO di una nota azienda milanese, unico tra gli altri ha detto:

noi ci stiamo muovendo con prudenza, ma sicuramente stiamo cercando di comprendere il fenomeno dei social media, di conoscerne i rischi e le opportunità, e di prendere decisioni adeguate, ponderate e tempestive allo stesso tempo.

É importante non restare paralizzati in preda alla paura dell’ignoto. Manager delle aziende Italiane, forse é meglio fare come dice il vostro collega: provare a imparare e comprendere.

 

AIF: Formazione in tempo di crisi …

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Eventbrite - Appreciative Inquiry Week: Master class per Manager-Professionisti HR

Sabato ho partecipato ad una interessante mattinata con AIF Lombardia, una mattina in cui ho incontrato diverse persone che ho apprezzato molto, e alcune che avevo desiderato incontrare in passato.

Laura Colombo ha organizzato l’evento e introdotto la giornata; sono seguite alcune presentazioni interessanti e ricche di stimoli. (Complimenti a tutti.)

Successivamente, come in programma, ci siamo divisi in gruppi di lavoro in cui abbiamo approfondito vari temi.
Il nostro gruppo coordinato e ispirato da Francesco Varanini si è occupato di “Formazione in tempo di crisi”.

Poiché al termine della conversazione gli amici del gruppo mi hanno chiesto di presentarla agli altri partecipanti, ecco la mia sintesi di una conversazione che ha generato spunti di riflessione e suggerimenti operativi.

Abbiamo osservato il tema “Formazione in Tempo di crisi” in due aspetti:

  1. Formazione: come è e come dovrebbe essere;
  2. Come la portiamo sul mercato.

Il peccato originale.
C’è una riflessione che ha risuonato forte e chiara. Per molto, troppo tempo, la formazione è stata proposta come un prodotto che non è necessariamente utile, ma qualcosa che tanto valeva fare visto che c’erano dei finanziamenti. Non era importante che producesse risultati utili alle organizzazioni … perchè tanto non costava nulla.
E naturalmente questa circostanza ha prodotto almeno due conseguenze:

  • non si sono sviluppate competenze di valutazione in chi acquista la formazione;
  • non c’è un collegamento percepito (e spesso neanche sostanziale) tra le attività formative e lo scopo reale per cui si fanno o si dovrebbero fare.

COME E’ E COME DOVREBBE ESSERE LA FORMAZIONE
L’apprendimento organizzativo è un fenomeno sociale che ha luogo in un gruppo di persone. In realtà l’apprendimento è cambiamento. Se imparo cambio, se non cambio significa che non ho imparato. L’apprendimento produce un modo nuovo di osservare le cose che conduce ad agire in modo nuovo, più competente ed efficace.
Questo tipo di cambiamento può avere luogo solo all’interno di processi di dialogo e sense-making che coinvolgono più persone che insieme danno senso alle questioni.

L’apprendimento così ha luogo all’interno di uno scambio che raccoglie molteplici contributi, attraverso un processo sociale di ricombinazione di prospettive varie, anche molto diverse.

La formazione come trasferimento di nozioni dal docente ai discenti ci appare così superata. La conclusione è valida persino per le attività formative che hanno contenuti principalmete nozionistici, come la formazione sulla sicurezza.
I collaboratori di un’azienda non scelgono di attuare comportamenti “sicuri” per il semplice fatto che li abbiamo invitati in un’aula, e abbiamo travasato in loro delle informazioni.

Abbiamo anche citato la provocazione di Harold Jarche che sottolinea che l’aula come momento di costruzione di capacità slegato dalle attività di lavoro è un inutile spreco. Secondo lui “l’apprendimento è il lavoro, e il lavoro è l’apprendimento”.

Allora il compito del formatore è quello di creare contesti di apprendimento collegati in modo immediato con la realtà operativa e i bisogni organizzativi. In questi contesti si costruisce valore per i partecipanti e per l’organizzazione.

PORTARE LA FORMAZIONE NEL MERCATO

Tra le varie riflessioni che sono emerse nel gruppo:

Necessità di assunzione di responsabilità. Chi propone apprendimento per le organizzazioni deve superare il “peccato originale” che ho citato sopra e di cui avevo io stesso parlato, in un certo senso, a proposito di superare il team building.
E’ necessario proporre esperienze di apprendimento collegate in modo stretto alle necessità concrete del business. E’ necessario definire il ROI. Se i risultati delle attività formative sono poco misurabili numericamente, allora serve uno sforzo maggiore per documentare i cambiamenti che hanno luogo grazie alle attività formative. (Io ho esperienze positive usando altri approcci come la “narrazione strutturata dei cambiamenti“. La narrazione inoltre rinforza e consolida i cambiamenti positivi.)

Co-creazione delle proposte formative.
E’ un’idea che vede un processo in cui la proposta del progetto formativo si sviluppa insieme ai clienti che partecipano alla definizione delle caratteristiche e dei contenuti. Il processo si può svolgere in modalità varie, tra cui la conversazione nei social media in cui i vari contributi ed idee si combinano per produrre poi il progetto finito.

Cosa ho trascurato, e in generale quali sono le vostre idee?

Tra i partecipanti al gruppo che hanno reso la conversazione così interessante: Francesco Varanini (coordinatore), Elio Vera, Salvatore (Toti) Licata, Andrea Albanese, Emanuele Benedetti, Michele Curatella, Angela Ariola, Elisabetta Moretti; e sto dimenticando qualcuno, chiedo scusa … 

Appreciative Inquiry: focus sul positivo … fino a che punto?

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Questo post è uno degli stimoli di riflessione che proponiamo in vista delle esperienze di apprendimento su Appreciative Inquiry.

Appreciative Inquiry cresce come popolarità e diffusione come approccio efficace e rapido per facilitare il cambiamento organizzativo e sviluppare capacità nei gruppi e nelle organizzazioni.
Chi è entrato in contatto con l’approccio, o ne ha solo sentito parlare, avrà sentito che è un approccio con un forte ”focus sul positivo”.

Ma fino a che punto dobbiamo essere concentrati sul positivo?

La concentrazione sul positivo ha senso nella misura in cui aiuta lo sviluppo di capacità generative negli individui, nei gruppi, e nelle organizzazioni. Le capacità generative sono quelle che conducono a ri-inventare soluzioni nuove, creative ed inattese e a sviluppare nuove opzioni di comportamento per il cambiamento ed il miglioramento organizzativo.

L’obiezione che spesso sento quando introduco Appreciative Inquiry è che non si può essere sempre positivi, e non possiamo scordarci dei problemi.

E’ un osservazione molto seria che io accolgo nella pratica. Vediamo in quali condizioni e in quali termini.

La concentrazione sul positivo produce sviluppo di capacità creative, di resilienza, e migliora le relazioni tra le persone come emerge nella ricerca di Barbara Fredrickson e Marcial Losada.
Allo stesso tempo una ricerca del positivo fine a se stessa non è garanzia di sviluppo della capacità generativa di cambiare in meglio di un individuo o di una organizzazione.

Durante le attività di apprendimento durante l’Appreciative Inquiry Week definiremo qual’è la giusta “misura del positivo”, ma possiamo accennare alcuni punti già oggi, per prepararci.

Marcial Losada, definisce una soglia oltre la quale il “positivo” diventa eccessivo; rende piatta ed anche inutile la conversazione.
Losada fece una ricerca in cui studiò la correlazione tra la performance dei gruppi nelle organizzazioni, e tre parametri: uno di questi è il quoziente positivo/negativo, (tralasciamo gli altri per oggi).

Losada ha definito un’area – (Losada Zone) – e ha concluso che nei gruppi più performanti, il rapporto tra osservazioni positive e osservazioni negative, nella conversazione organizzativa, è superiore a 2,9, ed inferiore a 11,6  Significa che le osservazioni positive devono essere superiori di tre volte rispetto a quelle negative perchè il gruppo sia e competitivo e realizzi risultati. Se le osservazioni positive superano di 11 volte quelle negative … bè è troppo.
Quando il positivo è eccessivo, il gruppo non crea sufficiente complessità; la qualità della conversazione resta semplice, lineare e non è generativa di nuove soluzioni.
E come anche l’esperienza ci suggerisce, è necessario affrontare le questioni “difficili” (problemi), parlarne, e trovare insieme soluzioni efficaci e sostenibili.
In questo senso il focus sul positivo costruisce, tra gli altri benefici, qualità delle relazioni ed un contesto che unisce nei successi e nelle realizzazioni, e rende molto più semplice affrontare ciò che deve funzionare meglio (“problemi”).

La lista dei benefici delle emozioni positive è molto lunga, e solo per citarne uno, le emozioni positive conducono a cambiamenti sostenibili, mentre le emozioni negative, come la paura, conducono a cambiamenti fragilissimi.

Gervase Bushe nel suo “Appreciative Inquiry is not just about the positive” approfondisce l’argomento in modo brillante, e mentre definisce una lunga serie di benefici per cui il focus sul positivo è molto utile in modo pratico, ci offre la sua ricetta per assicurare generatività in un percorso di Appreciative Inquiry, in tre punti:

  • domande generative,
  • conversazioni generative
  • azione generativa.

Ne parliamo durante le esperienze di apprendimento su AI, attività in cui andiamo oltre lo studio teorico e ci concentriamo particolarmente sulla pratica e sull’applicazione.

 

Riferimenti bibliografici:

“Appreciative Inquiry is not (just) about the positive” , Bushe G. – Oxford Leadership Journal, October 2010.

 ”The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model”. Losada, M., & Heaphy, E. (2004). American Behavioral Scientist, 47

 

Iniziamo con i nostri punti di forza …

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Sono davvero contento che stia finalmente accadendo; dopo molto tempo ci siamo.

Arriva in Italia, per la prima volta, Appreciative Inquiry, il famoso approccio per il cambiamento e la motivazione organizzativa, nato negli anni ’80 e ormai diffuso in tutti i paesi del mondo.

A Milano dal 3 al 6 Luglio, la Appreciative Inquiry Week, due esperienze di apprendimento consecutive, due immersioni di due giorni, (in Inglese ed in Italiano), vi regaleranno possibilità sorprendenti di reinventare in positivo la vostra organizzazione, ad iniziare da voi stessi.

Dalla psicologia positiva, al costruzionismo sociale, alla Appreciative Leadership, vi offriamo un’esperienza profonda, e vi consegnamo un toolkit, con cui arricchire voi stessi e la vostra organizzazione con un bagaglio completamente nuovo.

Scoprirete come:

  • utilizzare i punti di forza degli individui, e dell’organizzazione, per migliorare la performance organizzativa;
  • incrementare il quoziente di positività in direzione del valore magico, sviluppando creatività e collaborazione;
  • migliorare l’Engagement dei collaboratori e il loro desiderio di regalare passione, creatività ed iniziativa attraverso ciò che loro chiedono di più.
  • ridisegnare i processi HR in un approccio “positivo”
  • incrementare l’intelligenza collettiva e il capitale sociale della vostra organizzazione.

… e molto altro ancora.

Nelle prossime settimane diffonderemo contenuti e spunti ispirati da Appreciative Inquiry per aiutarvi a preparare al meglio la vostra partecipazione alla AI Week del 3-6 Luglio.

Intanto leggete maggiori dettagli, scaricate la Brochure AI Week in English (162) o la Brochure AI Week in Italiano (189) e visitate le due pagine dell’Evento in Italiano o in Inglese dove potete già iscrivervi prima della scadenza Early Bird.

Ai prossimi giorni!

Ritorna il Social Business Forum

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In che modo le organizzazioni diventano più competitive grazie alle tecnologie social? In che modo favoriscono la motivazione dei dipendenti e dei clienti e aprono opportunità di innovazione non immaginate in passato?

Possiamo scoprirlo a Milano, il 4 e 5 Giugno. Torna il Social Business Forum, una delle manifestazioni internazionali più importanti a in tema di Social Business, e abbiamo la fortuna di averla proprio a Milano.

Ci sarò anche io e presenterò su “Organizational Conversation at the heart of competitiveness. How to design on-line and off-line experiences that enable co-creation”. (Conversazione Organizzativa al cuore della competitività. Come progettare esperienze on-line e dal vivo che abilitano la co-creazione.).
Proporrò un modello per attivare la conversazione organizzativa e condurla ad un livello che amplifica la performance dei gruppi.

Anticipo qualche idea in questa recente presentazione. Durante la presentazione descriverò in dettaglio il modello che propongo.

Il panorama generale degli speaker è davvero molto interessante.
Tra gli altri, vi segnalo Steve Denning che conobbi molti anni fa quando scrisse Leadership and Storytelling. Oggi promuove il concetto di Radical Management con cui ispira i leader in tutto il mondo a riprogettare le organizzazioni del XXI secolo.
John Hagel è un altro dei partecipanti da non perdere. Ha scritto The Power of Pull e offre pensiero strategico nell’area in cui organizzazione e tecnologie si intrecciano.

Arricchiscono il programma numerosi manager e leaders aziendali che racconteranno le loro esperienze.
Vedete il programma: come vedete una parte dell’evento e delle sessioni sono ad accesso libero.

Insomma una grande opportunità di incontro e apprendimento.
Vediamoci la!

Appreciative Inquiry in Italia

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Vi ho spesso parlato di Appreciative Inquiry e approcci al cambiamento “Strength Based”.
Nelle prossime settimane e mesi lanceremo una serie di iniziative per diffondere Appreciative Inquiry in Italia.
Tra queste vi segnalo subito due iniziative.

Il 21-26 Maggio, Mette Jacobsgaard e Laura Doriguzzi Bozzo condurranno “Appreciative Inquiry for Organizations and community transformation”.
Un corso base su Appreciative Inquiry adatto ai professionisti delle risorse umane, facilitatori e manager di ogni tipo di organizzazione.

Anche io mi unirò a Mette e Laura il giorno 24 Maggio. Presenterò ai partecipanti alcuni casi di miglioramento organizzativo tratti dalla mia esperienza diretta.

Scaricate pure la brochure del corso qui.

Per partecipare a questo corso è necessario essere fluenti nella lingua Inglese, e sono disponibili ancora alcuni posti.

Nella prima settimana di Luglio presenteremo con il mio gruppo di lavoro una doppia edizione per l’Italia del Appreciative Inquiry: Master Class for Line Managers and HR Professionals.
I primi due giorni condurremo l’esperienza di apprendimento in lingua inglese. Il terzo e quarto giorno condurremo una seconda edizione con le attività in lingua Italiana, e questa è davvero una prima volta.
Nei prossimi giorni vi offriremo maggiori dettagli su questa importante opportunità.

A presto.

Leadership e Intelligenza Collettiva

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Vorrei concludere questo intervento con una lezione di leadership: ciò che conta realmente non è l’intelligenza individuale delle persone, ma l’intelligenza collettiva dei gruppi.

Così conclude il suo intervento all’IBM Think Forum il Prof. Thomas Malone del MIT.

Ritornando ad alcune conclusioni che vi avevo proposto nei giorni scorsi, a proposito di talento individuale e talento collettivo, vi offro questo autorevole contributo. Prima di riportarvi la sintesi vale la pena di ricordare l’importanza crescente dei leader che hanno capacità di facilitare le connessioni tra, e con, le persone. Ve ne avevo parlato a proposito di Leadership Facilitativa. Il video include gli altri interventi. Nel seguito di questo post mi sono limitato al contributo di Thomas Malone.

Il compito principale dei Leader è aiutare i gruppi ad agire in modo intelligente. Possiamo misurare il livello di intelligenza con cui un gruppo agisce? Mentre gli psicologi sanno misurare l’intelligenza di un singolo da oltre un secolo, ci siamo chiesti se esiste qualcosa che possiamo definire una intelligenza dei gruppi e se possiamo misurarla. Read more »

Superare il “Team Building”

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superare-il-team-building  Un paio di anni fa due giovani HR nella sede Italiana di una multinazionale mi chiamarono e mi  parlarono di un Gruppo che lavorava al marketing (circa 25 persone), la responsabile non riusciva a guidare il gruppo, c’erano molti conflitti, e lei non riusciva a venirne a capo. Non completavano il lavoro nei tempi e con la qualità che servivano, e il responsabile della business unit, capo di lei, iniziava a lamentarsi.

I miei amici HR mi dissero che avevano parlato con delle persone che avrebbero “accompagnato il gruppo a fare una camminata in montagna, tutti insieme”, e che stavano considerando questa iniziativa di “team-building” per ricreare un bel clima nel gruppo. Non me lo dissero, ma non avevano un’idea di come questa esperienza avrebbe risolto le questioni del gruppo, o se invece le avrebbe peggiorate e perché. Stavano considerando di prendere un prodotto da uno scaffale, ed in questo caso, come mi dissero poco dopo, lo prendevano gratis Read more »